Glosario

No hay términos que coincidan con tu búsqueda.

• Above the line (promoción mediática)

  4.5

  Promoción a través de medios masivos pagados: TV, radio, prensa, vallas, banners. Llega a mucha gente, no segmenta finamente. Cara y eficaz para construir conciencia de marca. Difícil de medir con precisión.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Accionistas

  1.4

  Personas o entidades que poseen acciones de una sociedad y aportan capital de riesgo. Esperan rentabilidad (dividendos y revalorización) y control sobre las decisiones a través del consejo de administración y la junta. En empresas cotizadas su poder se ejerce de forma agregada vía bolsa.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Activo intangible

  3.4

  Activo sin sustancia física pero con valor económico: marca, patentes, derechos de autor, licencias, fondo de comercio (goodwill) o software propio. Se reconoce en el balance cuando su valor es identificable y fiable.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Activos corrientes

  3.4

  Recursos que se espera convertir en caja o consumir en menos de un año: caja, deudores (cuentas por cobrar), inventarios e inversiones financieras a corto plazo. Son la base de la liquidez.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Activos no corrientes

  3.4

  Recursos con vida útil superior a un año: propiedades, instalaciones, maquinaria, vehículos, software, marcas, patentes. Se reflejan netos de su depreciación acumulada.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Adaptación (solo NS)

  4.6

  Estrategia de marketing internacional opuesta a la estandarización: cada país recibe una mezcla 7P adaptada (producto, mensaje, precio, canal). Ventajas: encaje cultural y mayor cuota local. Coste: mayor complejidad y menor escala.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Adaptación masiva (mass customization)

  ·

  Método que combina la eficiencia de la producción en serie con la personalización del cliente: el producto base es estándar pero el cliente elige opciones que se fabrican bajo demanda. Ejemplos: Nike By You, Dell BTO, configuradores online de coches, Levi's Made-to-Order.

• Adquisición

  1.5

  Operación de crecimiento externo en la que una empresa compra otra. La comprada se integra en la compradora o sigue como filial, pero pierde su personalidad jurídica independiente. Da acceso rápido a tecnología, marca, talento o mercado, eliminando un competidor. Ejemplo: Microsoft compró LinkedIn en 2016.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Alianza estratégica

  1.5

  Acuerdo de cooperación entre dos empresas que no crean una entidad nueva: cada una mantiene su independencia jurídica. Más flexible y barata que una joint venture, fácil de deshacer. Riesgos: compromiso débil y posible filtración de información. Ejemplo: alianza Starbucks–Nestlé para distribuir café en supermercados (2018).

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Ámbito de control (span of control)

  2.2

  Número de subordinados directos que un jefe supervisa. Ámbitos estrechos (pocos subordinados por jefe) implican más niveles jerárquicos y supervisión cercana; ámbitos amplios implican estructuras más planas y empleados más autónomos. La elección depende de la complejidad del trabajo, la cualificación del equipo y el estilo de liderazgo.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Análisis de caminos críticos (CPA / CPM)

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.14, solo NS) de planificación de proyectos. Identifica la secuencia más larga de tareas dependientes (el camino crítico) cuya duración determina el plazo total. Las tareas del camino crítico no admiten retraso sin desplazar la fecha de entrega; las que tienen holgura sí. Complementa al diagrama de Gantt.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Análisis de campos de fuerza (Force Field Analysis)

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.9, solo NS) desarrollada por Kurt Lewin para analizar una decisión o un cambio organizativo. Mapea las fuerzas impulsoras (a favor) y las fuerzas restrictivas (en contra), las puntúa por intensidad y permite ver si el cambio es viable y dónde conviene actuar para inclinar la balanza.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Análisis de datos (solo NS)

  ·

  Proceso de inspeccionar, limpiar, transformar y modelizar datos para extraer información útil y apoyar la toma de decisiones. Cuatro niveles: descriptivo (qué pasó), diagnóstico (por qué), predictivo (qué pasará), prescriptivo (qué hacer).

• Análisis FODA (SWOT)

  1.1

  Herramienta de análisis estratégico que mapea las Fortalezas y Debilidades internas de un proyecto o empresa, y las Oportunidades y Amenazas del entorno. Es una de las herramientas IB (EH.1) y útil para evaluar la viabilidad de una idea de empresa.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Análisis post-mortem (solo NS)

  ·

  Revisión sistemática que la empresa hace una vez superada la crisis: qué falló, qué funcionó, qué cambiar en procesos y planes de contingencia. Convierte cada crisis en aprendizaje y, bien hecha, blinda a la organización ante repeticiones.

• Análisis STEEPLE

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.3) que examina el entorno externo de una empresa a través de siete dimensiones: Sociocultural, Tecnológica, Económica, Ecológica (medioambiental), Política, Legal y Ética. Se usa para identificar oportunidades y amenazas antes de un análisis FODA, una decisión de internacionalización o un plan estratégico.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Andon (solo NS)

  ·

  Señal visual o sonora —típicamente un panel luminoso— que permite a cualquier operario de la línea detenerla cuando detecta un defecto o problema. Encarna la filosofía Toyota: "calidad en la fuente", se prefiere parar a propagar el error.

• Apalancamiento operativo (solo NS)

  ·

  Sensibilidad del beneficio operativo a cambios en las ventas, derivada de la estructura de costes fijos. Negocios con muchos costes fijos (cines, aerolíneas, fábricas) tienen apalancamiento alto: pequeñas variaciones de ventas mueven el beneficio fuertemente arriba y abajo.

• Arbitraje (solo NS)

  2.7

  Procedimiento por el que las partes en conflicto laboral aceptan someterse a la decisión de un árbitro neutral, cuya resolución (laudo) es vinculante. Más rápido que la vía judicial y más definitivo que la conciliación, a cambio de la pérdida de control sobre el resultado.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Árbol de decisiones

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.6) de toma de decisiones cuantitativas bajo incertidumbre. Representa gráficamente las opciones (nodos cuadrados), los sucesos probabilísticos (nodos circulares) y los resultados monetarios de cada rama. Se calcula el valor monetario esperado (EMV) de cada opción y se elige la de mayor valor esperado.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Arrendamiento (leasing)

  3.2

  Contrato por el que la empresa usa un activo (maquinaria, vehículos, edificios) durante un periodo a cambio de cuotas periódicas. El leasing financiero acaba en opción de compra; el leasing operativo es alquiler puro. Evita el desembolso inicial del CapEx.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Asociación / sociedad colectiva

  1.2

  Sociedad formada por dos o más socios que aportan capital o trabajo y comparten la gestión. La responsabilidad suele ser ilimitada y solidaria: cada socio responde con su patrimonio personal por las deudas, incluso por las que contrajeron otros socios.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Automatización

  ·

  Sustitución total o parcial de trabajo humano por máquinas, software o robots. En operaciones reduce coste variable, aumenta consistencia y permite escala, pero exige fuerte inversión inicial y suele provocar tensiones con la plantilla (Unidad 2). Ejemplos: cobots en Amazon, robots de pintura en Stellantis.

• B-Corp

  1.2

  Empresa privada certificada por B Lab por su impacto social y ambiental medido. Para mantener el sello debe modificar sus estatutos para que el deber fiduciario de la dirección no sea exclusivamente con el accionista y someterse a auditorías periódicas. Ejemplos: Patagonia, Ben & Jerry's, Triodos Bank, Veja.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• B2B (Business to Business)

  4.1

  Empresa que vende a otras empresas u organismos públicos. Decisiones colectivas (comité de compras), importes grandes, énfasis racional, ciclos de venta largos. Canales: venta directa, licitaciones, ferias.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• B2C (Business to Consumer)

  4.1

  Empresa que vende directamente al consumidor final. Decisiones individuales o familiares, ticket medio o pequeño, peso emocional, marca y experiencia decisivas. Canales: retail, e-commerce, redes sociales.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Balance (estado de situación financiera)

  3.4

  Foto a una fecha concreta del patrimonio de la empresa: lo que tiene (activos), lo que debe (pasivos) y lo que pertenece a los propietarios (patrimonio neto). Activos = pasivos + patrimonio. Es la ecuación fundamental de la contabilidad.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Barrera cultural

  4.6

  Diferencia en valores, normas sociales, hábitos de consumo o religión que dificulta la entrada de una marca extranjera. Se mapea con las dimensiones culturales de Hofstede (EH.11 NS). Ejemplo clásico: Walmart en Alemania.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Barrera lingüística

  4.6

  Dificultad para trasladar nombre, lema o packaging a otro idioma sin perder sentido o cambiarlo. Ejemplos famosos: Mitsubishi Pajero → "Montero" en España; KFC "Finger lickin' good" traducido al chino como "cómete los dedos".

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Barreras de comunicación

  2.6

  Factores que distorsionan o bloquean el mensaje entre emisor y receptor: barreras físicas (ruido, distancia), semánticas (jerga, idioma), psicológicas (prejuicios, miedo), culturales (normas distintas de cortesía) o estructurales (cadenas de mando muy largas, exceso de niveles). Buenas prácticas: feedback, canal adecuado, lenguaje claro y empatía intercultural.

  Aparece en U2.6 · Comunicación

• Base de datos (solo NS)

  ·

  Colección estructurada de información almacenada electrónicamente y consultable por software. Relacional (SQL, tablas) o no relacional (NoSQL, documentos / clave-valor). Es la infraestructura mínima detrás de un CRM, un ERP, una tienda online o una administración pública.

• Below the line (promoción directa)

  4.5

  Promoción dirigida y medible: email, sampling, eventos, sponsorship, descuentos, programas de fidelidad. Más barata y trazable que above; menor alcance. Acerca al cliente al momento de la compra.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Benchmarking (comparación de prácticas) (solo NS)

  ·

  Práctica sistemática de comparar procesos, indicadores o resultados propios con los de las empresas líderes del sector (o de fuera del sector) para detectar brechas y oportunidades de mejora. La guía IB lo lista como una de las técnicas de gestión de la calidad.

• Beneficio objetivo

  ·

  Importe de beneficio que la empresa fija como meta para un periodo. Se calcula la producción necesaria con: Q = (costes fijos + beneficio objetivo) / contribución unitaria. Es el BEP con un techo más alto.

• Beneficios retenidos (reservas)

  3.2

  Parte del beneficio neto del ejercicio que la empresa decide no repartir como dividendo y reinvertir en sí misma. Es la fuente interna de financiación más relevante de las empresas consolidadas. Aparece como reservas en el patrimonio neto del balance.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Cadena de mando (chain of command)

  2.2

  Línea de autoridad formal que recorre la organización desde el nivel más alto hasta el más bajo, indicando quién reporta a quién. Una cadena clara evita instrucciones contradictorias y delimita la responsabilidad; cadenas muy largas ralentizan la comunicación y la toma de decisiones.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Cadena de suministro (supply chain)

  ·

  Red de proveedores, fabricantes, almacenes, transportistas y minoristas que llevan un producto desde la materia prima hasta el cliente final. La gestión de la cadena de suministro (SCM) coordina flujos físicos, de información y financieros entre todos esos eslabones.

• Canal directo de distribución

  4.5

  Canal en el que la empresa vende al cliente final sin intermediarios: tienda propia, web propia, fuerza comercial directa. Pro: máximo control, mayor margen y captura de datos. Contra: limitado por capacidad propia.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Canal indirecto de distribución

  4.5

  Canal en el que la empresa vende a través de intermediarios (mayoristas, minoristas, marketplaces) que llegan al cliente final. Pro: acceso instantáneo a redes ya existentes. Contra: menor control y margen compartido.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Cantidad de reposición (reorder quantity, EOQ) (solo NS)

  ·

  Tamaño del pedido que se lanza cada vez que se alcanza el punto de reposición. Idealmente se calcula con la fórmula EOQ (Economic Order Quantity) que minimiza la suma de coste de pedido y coste de almacenamiento.

• Capacidad productiva

  ·

  Máximo output que una empresa puede producir en un periodo dado con sus recursos actuales (instalaciones, maquinaria, plantilla, turnos). Se mide en unidades, horas-máquina o servicios atendidos por unidad de tiempo.

• Capital accionario (share capital)

  3.2

  Fondos aportados por los propietarios a cambio de acciones que les dan derecho a una parte del beneficio (dividendos) y al voto. En sociedades cotizadas se amplía emitiendo nuevas acciones; el coste es la dilución del control de los accionistas existentes.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Capital circulante (working capital)

  3.1

  Diferencia entre activos corrientes (caja, deudores, inventarios) y pasivos corrientes (proveedores, deudas a corto plazo). Mide la capacidad de la empresa para afrontar pagos inmediatos. También llamado fondo de maniobra.

  Aparece en U3.1 · Intro a las finanzas

• Capital fijo

  3.1

  Recursos invertidos en activos no corrientes (maquinaria, instalaciones, vehículos) cuya función es producir durante varios ejercicios. Es la parte estructural de la financiación que sostiene la capacidad productiva.

  Aparece en U3.1 · Intro a las finanzas

• Capital invertido (capital empleado)

  3.4

  Recursos a largo plazo con los que opera la empresa: pasivo no corriente + patrimonio. Es el denominador del ROCE y la métrica para entender el tamaño financiero real del negocio.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Centralización

  2.2

  Grado en que las decisiones importantes se concentran en la alta dirección. Una organización centralizada tiene coherencia y control estrictos pero menos rapidez y autonomía local. Es típica de empresas pequeñas, organizaciones jerárquicas o sectores muy regulados.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Centro de costos (solo NS)

  3.9

  Unidad de la empresa cuyo desempeño se mide por los costos en los que incurre, no por los ingresos que genera. Ejemplos: departamento de IT, RRHH, calidad. Su responsable rinde cuentas del presupuesto consumido.

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Centro de ganancias (solo NS)

  3.9

  Unidad de la empresa cuyo desempeño se mide por el beneficio que genera (ingresos − costos). Ejemplos: una tienda física, una línea de producto, una filial. Su responsable rinde cuentas del resultado, no solo del coste.

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Ciberdelito (solo NS)

  ·

  Actividad delictiva realizada a través de sistemas informáticos: phishing, ransomware, robo de datos, suplantación de identidad, fraude financiero. Ataques notables: NotPetya 2017 (Maersk), Colonial Pipeline 2021, MOVEit 2023. Coste mundial estimado > 8 billones USD/año en 2025.

• Ciberseguridad (solo NS)

  ·

  Conjunto de prácticas, tecnologías y políticas para proteger sistemas, redes y datos de ataques, accesos no autorizados o daños. Pilares: confidencialidad, integridad y disponibilidad (CIA). Inversión obligatoria en banca, salud y administración por regulación (NIS2, RGPD).

• Ciclo de explotación (cash conversion cycle)

  3.7

  Tiempo (en días) que pasa entre que la empresa paga a proveedores y cobra de sus clientes. Ciclo = días de inventario + días de cobro − días de pago. Reducirlo libera caja inmediatamente.

  Aparece en U3.7 · Flujo de caja

• Ciclo de vida del producto

  4.2

  Curva de ventas de un producto en cuatro fases: introducción (ventas bajas, costos altos), crecimiento (ventas suben, aparece competencia), madurez (estabilización) y declive (ventas caen). Marca el énfasis del marketing en cada fase.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Cierre patronal (lockout, solo NS)

  2.7

  Medida de presión del empleador que consiste en cerrar el centro de trabajo y suspender temporalmente el contrato (y el salario) de la plantilla durante un conflicto laboral. Es la respuesta simétrica del empresariado a la huelga. Su uso está fuertemente regulado y solo se admite en casos tasados por la legislación.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Círculo de calidad (solo NS)

  ·

  Pequeño grupo voluntario de trabajadores de una misma unidad que se reúnen periódicamente para identificar problemas, analizarlos y proponer soluciones. Herramienta clásica del TQM japonés; encaja con el kaizen.

• Clima empresarial

  ·

  Conjunto de factores institucionales que hacen un país más o menos atractivo para invertir: estabilidad jurídica, fiscalidad, facilidad para contratar y despedir, tiempo de respuesta de la administración, corrupción percibida, infraestructura digital. Lo mide el Banco Mundial (Doing Business).

• Cluster industrial

  ·

  Concentración geográfica de empresas relacionadas —fabricantes, proveedores, servicios especializados, centros de I+D, escuelas técnicas— que se refuerzan mutuamente. Ejemplos: cluster automoción de Pamplona (Volkswagen Navarra + 90 proveedores Tier 1/2), cluster del calzado en Elche, cluster vinícola de La Rioja, Silicon Valley.

• Computación en la nube (cloud computing) (solo NS)

  ·

  Modelo en el que la empresa contrata capacidad de cómputo, almacenamiento y software como servicio remoto en lugar de comprar y mantener su propio data center. Pagada por consumo (IaaS, PaaS, SaaS). Principales proveedores: AWS, Azure, Google Cloud.

• Comunicación de crisis (solo NS)

  ·

  Capacidad de informar de forma clara, coordinada y rápida a empleados, clientes, autoridades y medios durante una crisis. Un solo portavoz, un solo mensaje, un solo canal. La guía IB la incluye como segundo factor crítico.

• Comunicación formal

  2.6

  Intercambio de información que sigue los canales oficiales de la organización (organigrama, reuniones programadas, memorandos, correos institucionales, intranet). Es trazable y queda registro; útil para órdenes, políticas y decisiones. Suele ser más lenta que la informal.

  Aparece en U2.6 · Comunicación

• Comunicación informal

  2.6

  Intercambio de información por canales no oficiales: pasillo, café, chats privados, rumores. Rápida y rica en matices, pero sin trazabilidad, propensa a distorsiones y a veces fuente de rumores que la dirección debe gestionar. Una organización sana convive con un grado razonable de comunicación informal.

  Aparece en U2.6 · Comunicación

• Comunicación vertical

  2.6

  Flujo de información que sube o baja por la jerarquía. Descendente: instrucciones, políticas y feedback del jefe. Ascendente: informes, sugerencias y quejas del empleado. Una organización con poco flujo ascendente pierde alertas tempranas y desmotiva a la base.

  Aparece en U2.6 · Comunicación

• Conciencia de marca (brand awareness)

  4.5

  Grado en que los clientes recuerdan o reconocen la marca. Se mide por recall espontáneo (sin pista) y por reconocimiento (con pista). Es el primer paso del embudo de marca, antes de lealtad y valor.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Conciliación laboral (solo NS)

  2.7

  Procedimiento voluntario en el que un tercero neutral ayuda a las partes en conflicto (empleador y empleados) a alcanzar un acuerdo, sin imponer una solución. El conciliador facilita el diálogo, propone fórmulas y reformula posturas. En España la realizan organismos como el SMAC o equivalentes autonómicos antes del juicio.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Conflicto de agencia

  1.4

  Tensión entre principal (accionista) y agente (directivo): el directivo puede priorizar sus bonus a corto plazo, prestigio personal o riesgo limitado en vez de la rentabilidad a largo del accionista que lo nombró. Es uno de los conflictos internos clásicos de la gobernanza corporativa.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Conflicto de stakeholders

  1.4

  Situación en la que los intereses de dos grupos relacionados con la empresa chocan entre sí: subir el dividendo perjudica los salarios, ampliar márgenes presiona a los proveedores, expandir una planta molesta a la comunidad local. Reconocerlo es lo que distingue una respuesta de banda alta en Prueba 2.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Contribución (Contribution)

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.13, solo NS) que calcula cuánto aporta cada unidad vendida (o el conjunto de ventas) a cubrir los costes fijos y, a partir de ahí, a generar beneficio. Contribución unitaria = precio de venta − coste variable unitario. Contribución total = contribución unitaria × unidades vendidas. Es la base del análisis del umbral de rentabilidad.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Contribución total

  ·

  Contribución unitaria multiplicada por las unidades vendidas: (P − CVu) × Q. Equivale a ingresos totales menos costes variables totales. La contribución total cubre primero los costes fijos y, una vez cubiertos, todo lo restante es beneficio.

• Contribución unitaria

  ·

  Diferencia entre el precio de venta de una unidad y su coste variable unitario: P − CVu. Mide cuánto aporta cada unidad vendida a cubrir los costes fijos. Cuanta más contribución unitaria, antes alcanzas el punto de equilibrio.

• Control (factor de gestión de crisis) (solo NS)

  ·

  Capacidad de la empresa de mantener el mando interno y la unidad de la respuesta: comité de crisis activado, portavoz único, protocolos seguidos. Cuarto factor IB. Sin control, transparencia, comunicación y velocidad se dispersan y la crisis se amplifica.

• Cooperativa

  1.2

  Empresa de propiedad colectiva de sus socios (trabajadores, consumidores o productores) que se rige por el principio "un socio, un voto" — independientemente del capital aportado. Los excedentes se reparten entre los socios o se reinvierten en la propia cooperativa, no en accionistas externos. Ejemplos en España: Mondragón, Eroski, Caja Rural.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Costo de compra (solo NS)

  ·

  Coste total de adquirir un componente o servicio a un proveedor externo: precio de compra + transporte + aranceles + coste financiero del pedido. Se compara con el coste de producirlo internamente para decidir make or buy.

• Costo de producción (solo NS)

  ·

  Coste total de fabricar un bien o servicio internamente: materias primas + mano de obra + amortización de máquinas + energía + costes indirectos. Si supera al costo de compra de un proveedor fiable, lo racional es subcontratar (5.4).

• Costo directo

  3.3

  Gasto directamente atribuible a un producto, servicio o departamento concreto: materias primas que entran en el producto, mano de obra de la línea, comisiones de la venta.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo fijo

  3.3

  Gasto que no varía con el volumen de producción dentro de un rango relevante: alquiler, salarios fijos, seguros, amortización. Se paga aunque la empresa no produzca nada. Por unidad disminuye al aumentar la producción.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo indirecto (overhead)

  3.3

  Gasto general que no puede asignarse de forma directa a un producto concreto: alquiler de la nave compartida, sueldos de administración, energía de áreas comunes. Se reparte entre productos mediante criterios contables.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo más margen (cost-plus pricing)

  4.5

  Método de fijación de precio: Precio = Costo unitario × (1 + margen deseado). Sencillo y predecible; típico de B2B industrial y contratos públicos. Ignora la disposición a pagar del cliente.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Costo medio (average cost)

  3.3

  Costo total dividido por las unidades producidas: AC = CT / Q. Es lo que cuesta, en promedio, fabricar una unidad. Cae al aumentar la producción mientras se aprovechen los costos fijos (economías de escala internas).

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo semivariable

  3.3

  Gasto con una parte fija y otra variable. Ejemplo típico: la factura del teléfono (cuota fija + minutos consumidos) o salarios con base fija más comisiones.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo total

  3.3

  Suma de costos fijos y costos variables para un volumen de producción dado. Total cost = costo fijo + costo variable × cantidad producida.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Costo variable

  3.3

  Gasto que cambia de forma proporcional al volumen producido: materias primas, energía consumida por máquina, comisiones por venta. Por unidad suele mantenerse constante, salvo descuentos por volumen.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Crecimiento del mercado

  4.1

  Variación porcentual del tamaño total del mercado entre dos periodos: (Ventas año actual − Ventas año anterior) / Ventas año anterior × 100. Mide cómo crece el pastel, no la porción de la empresa.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Crecimiento externo (inorgánico)

  1.5

  Estrategia por la que la empresa crece combinándose con otras: fusiones, adquisiciones, joint ventures, alianzas estratégicas y franquicias. Permite ganar mercado rápido pero exige mayor inversión, conlleva riesgo de choque cultural y suele implicar reparto o pérdida de control.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Crecimiento interno (orgánico)

  1.5

  Estrategia por la que la empresa crece con recursos propios: abriendo tiendas, lanzando productos, contratando talento y expandiéndose geográficamente sin comprar ni fusionarse con otras empresas. Es lento y progresivo pero conserva control total, riesgo financiero menor y cultura coherente.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Crédito comercial (trade credit)

  3.2

  Aplazamiento de pago que conceden los proveedores: la empresa recibe los materiales hoy y paga a 30, 60 o 90 días. Es financiación implícita, sin intereses si se respeta el plazo, y muy habitual en negocios B2B.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Cultura de persona (Handy, solo NS)

  2.5

  Cultura organizativa en la que la organización existe para servir a sus miembros profesionales. Handy la asocia a Dionisio y a un racimo de estrellas: cada miembro brilla por su cuenta y la "empresa" es solo el paraguas administrativo. Típica de despachos de abogados, clínicas privadas o cooperativas de profesionales liberales.

  Aparece en U2.5 · Cultura (NS)

• Cultura de poder (Handy, solo NS)

  2.5

  Cultura organizativa centrada en una figura fuerte (fundador, propietario, gran jefe) de la que parten todas las decisiones. Charles Handy la asocia al dios Zeus y a la imagen de una telaraña: el centro decide y los rayos transmiten órdenes. Rápida y flexible en pequeñas empresas, frágil cuando el líder falta o crece la organización.

  Aparece en U2.5 · Cultura (NS)

• Cultura de rol (Handy, solo NS)

  2.5

  Cultura organizativa basada en procedimientos, reglas y descripciones de puesto. Handy la asocia a Apolo y a una columna griega: cada función soporta su parte del peso. Predecible, justa y eficiente en entornos estables; rígida y lenta ante el cambio. Típica de administraciones públicas, bancos tradicionales y aseguradoras.

  Aparece en U2.5 · Cultura (NS)

• Cultura de tarea (Handy, solo NS)

  2.5

  Cultura organizativa centrada en proyectos y equipos transversales que se forman y disuelven según la tarea. Handy la asocia a Atenea y a una red: el poder lo tiene quien aporta conocimiento al problema, no quien ocupa la silla. Ágil y creativa; difícil de controlar y de mantener en grandes organizaciones. Típica de consultoras, agencias creativas y startups tecnológicas.

  Aparece en U2.5 · Cultura (NS)

• Cultura organizativa (solo NS)

  2.5

  Conjunto de valores, creencias, símbolos, rituales y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización y que orientan su comportamiento. "La forma en que se hacen las cosas aquí". Es una ventaja competitiva difícil de copiar y un factor crítico en fusiones, cambios de liderazgo y expansiones internacionales.

  Aparece en U2.5 · Cultura (NS)

• Cuota de mercado (market share)

  4.1

  Porcentaje del mercado total que captura una empresa, medido como (Ventas de la empresa / Ventas totales del mercado) × 100. Puede medirse en unidades o en valor (€) y siempre referirse a un periodo y a una geografía concretos.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Declaración de la visión

  1.3

  Imagen aspiracional de a dónde quiere llegar la empresa a largo plazo: responde a la pregunta "¿en qué queremos convertirnos?". Sin fecha concreta, tono inspirador y abstracto. Ejemplo (Patagonia): "Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta".

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Declaración de principios (misión)

  1.3

  Razón de ser actual de la empresa: responde a "¿qué hacemos hoy, para quién y cómo?". Concreta y operativa, describe la actividad presente. Distinta de la visión, que es aspiracional. Ejemplo (IKEA): "Crear un mejor día a día para la mayoría de las personas".

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Delegación

  2.2

  Acto por el cual un superior transfiere a un subordinado la autoridad para tomar decisiones y ejecutar tareas, conservando la responsabilidad última. Delegar bien libera al directivo de la operativa, desarrolla al subordinado y agiliza la organización; delegar mal genera duplicidad o errores. No se delegan responsabilidades, se delegan tareas y autoridad.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Democracia industrial (solo NS)

  2.7

  Conjunto de mecanismos que dan a los empleados voz formal en la toma de decisiones de la empresa: comités de empresa, consejos de información y consulta, codeterminación (representación con voto en el consejo de administración, como la Mitbestimmung alemana). Reduce conflictividad y mejora la implicación, a cambio de procesos más lentos.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Depreciación (amortización)

  3.4

  Reparto del costo de un activo no corriente entre los ejercicios en los que se va a utilizar. Refleja contablemente el desgaste y la pérdida de valor a lo largo de la vida útil. En español se usa "depreciación" para tangibles y "amortización" para intangibles, aunque la guía IB usa depreciación para todo.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Depreciación constante (línea recta)

  3.4

  Método de depreciación que reparte el costo del activo en cuotas iguales a lo largo de su vida útil. Cuota anual = (costo − valor residual) / años de vida útil. Es el método más sencillo y el más usado.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Depreciación por unidades de producción

  3.4

  Método de depreciación que asigna a cada unidad producida una parte del costo del activo. La cuota del ejercicio depende del uso real, no del paso del tiempo. Ideal para máquinas con vida útil ligada al volumen producido.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Derechos de autor (copyright) (solo NS)

  ·

  Derecho de propiedad intelectual sobre obras literarias, artísticas, musicales, audiovisuales y software. No requiere registro previo (nace con la creación). Suele durar la vida del autor + 70 años. Es la base económica de las industrias culturales y del software.

• Descentralización

  2.2

  Grado en que las decisiones importantes se delegan a unidades locales, divisiones por producto o filiales. Aporta rapidez, motivación de los mandos intermedios y mejor adaptación al cliente, a cambio de cierta pérdida de uniformidad y de control directo de la matriz.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Deseconomías de escala

  1.5

  Aumento del coste medio cuando la empresa crece más allá de su tamaño óptimo: la organización se vuelve burocrática, la comunicación se fragmenta, los empleados se desmotivan y aparecen pugnas internas. Es el reverso de las economías de escala y marca el techo natural del crecimiento.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Deslocalización

  ·

  Sinónimo en español de offshoring: cierre o reducción de una planta nacional para trasladar la producción al extranjero, normalmente buscando coste laboral. Caso clásico español: el textil de Galicia trasladado a Marruecos y Bangladés en los 90-00.

• Deslocalización (offshoring)

  ·

  Trasladar una operación de la empresa a otro país, normalmente para bajar costes laborales o energéticos. Puede ser de la propia empresa (filial) o vía proveedor externo. Caso clásico: producción textil de marcas europeas en Bangladés, manufactura electrónica en China.

• Desviación típica

  Herramientas

  Medida de dispersión que indica cuánto se separan los datos de la media. Una desviación típica baja significa que los valores son homogéneos; una alta, que hay mucha variabilidad. En control de calidad, un proceso con desviación típica baja es un proceso predecible.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Diagrama de Gantt

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.10, solo NS) de planificación temporal de proyectos. Representa cada tarea como una barra horizontal sobre un eje de tiempo, mostrando su duración, su secuencia y solapamiento con otras tareas. Sirve para coordinar equipos, detectar cuellos de botella y comunicar el estado del proyecto a las partes interesadas.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Dimensiones culturales de Hofstede

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.11, solo NS) que compara la cultura nacional de distintos países a través de seis dimensiones: distancia al poder, individualismo vs colectivismo, masculinidad vs feminidad, evitación de la incertidumbre, orientación a largo vs corto plazo, e indulgencia vs restricción. Útil para anticipar choques culturales en multinacionales y en gestión de equipos internacionales.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Economía circular

  ·

  Modelo productivo que sustituye el ciclo lineal "extraer → fabricar → usar → tirar" por un ciclo cerrado en el que los productos se diseñan para reutilizarse, repararse, remanufacturarse o reciclarse. La guía IB la introduce en 5.3 como característica de diseño y fabricación.

• Economías de escala

  1.5

  Reducción del coste medio por unidad cuando aumenta el volumen total producido. Pueden ser internas (descuentos por volumen, financiación más barata, máquinas más eficientes, especialización del personal, marketing prorrateado) o externas (clusters sectoriales, mano de obra cualificada local, infraestructura compartida).

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Eficacia

  ·

  Grado en el que se alcanzan los objetivos previstos. Centrada en el resultado, no en los recursos consumidos. "Hacer las cosas que toca". Una empresa puede ser muy eficiente fabricando un producto que nadie quiere (eficiente pero ineficaz).

• Eficiencia

  ·

  Producir un output dado con la mínima cantidad posible de inputs. Centrada en el proceso: minimizar desperdicio, tiempo muerto y coste unitario. "Hacer las cosas bien".

• Elasticidad precio de la demanda (solo NS)

  4.5

  Cuánto cambia la cantidad demandada al cambiar el precio: E = %ΔQ / %ΔP. Elástica (|E| > 1): bajar precio sube ingresos totales. Inelástica (|E| < 1): subir precio sube ingresos. Decide qué estrategia de precio aplica.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Empoderamiento (empowerment)

  2.4

  Práctica de dotar a los empleados de autoridad real para tomar decisiones que antes correspondían a su jefe, con la información y los recursos necesarios. Aumenta motivación, agilidad y compromiso. Requiere madurez del equipo y, sobre todo, voluntad real de la dirección de soltar control. Es uno de los incentivos no económicos centrales del syllabus.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Emprendedor / emprendedora

  1.1

  Persona que detecta una oportunidad, asume el riesgo de invertir recursos propios y combina los factores de producción para crear una empresa nueva. La guía IB destaca cualidades como visión, tolerancia al riesgo, innovación, resiliencia, liderazgo y capacidad de toma de decisiones.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Emprendimiento

  1.1

  Proceso de detectar una oportunidad de mercado, asumir el riesgo de poner recursos propios y combinar los factores de producción para crear una empresa nueva. En inglés, entrepreneurship.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Empresa

  1.1

  Organización que combina recursos humanos, físicos y financieros para producir bienes o servicios y satisfacer necesidades de consumidores u otras empresas. La definición IB es deliberadamente amplia: cubre tanto a la empresa privada que busca beneficios como a la cooperativa, la empresa pública o la organización del tercer sector.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Empresa conjunta (joint venture)

  1.5

  Acuerdo de crecimiento externo por el que dos empresas crean una tercera entidad jurídica nueva para un proyecto concreto, compartiendo capital, riesgo y decisiones. Útil para compartir know-how y acceder a mercados regulados (típico al entrar en China). Riesgos: conflicto entre socios y posible filtración de tecnología.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Empresa multinacional (MNC)

  1.6

  Empresa con sede en un país de origen y filiales productivas, comerciales o de servicios en al menos un país adicional (anfitrión). Exportar puntualmente no convierte a una empresa en multinacional: hace falta inversión y operación estable fuera del país de origen.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Empresa unipersonal

  1.2

  Forma jurídica más sencilla: un único propietario aporta el capital, toma todas las decisiones, se queda con todos los beneficios y asume responsabilidad ilimitada con su patrimonio personal frente a las deudas de la empresa.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Encuesta (survey)

  4.4

  Cuestionario estandarizado a una muestra grande. Online, presencial, telefónica o por correo. Pro: escala, anonimato, comparabilidad. Contra: sesgo de respuesta y fatiga del encuestado.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Enriquecimiento del puesto (job enrichment)

  2.4

  Rediseño del puesto para añadir variedad, autonomía, responsabilidad y oportunidades de crecimiento — los factores motivadores de Herzberg. Va más allá de la ampliación de tareas (añadir tareas similares): incluye decisiones, planificación y control. Ejemplo: pasar de operario en cadena a célula autodirigida que decide ritmo, calidad y mejora del proceso.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Entrevista (interview)

  4.4

  Conversación uno a uno, estructurada, semiestructurada o abierta, usada como técnica de investigación cualitativa primaria. Pro: profundidad y matiz. Contra: lenta, cara y con sesgo del entrevistador.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Estacionalidad (seasonality)

  4.3

  Componente de la serie temporal de ventas que recoge variaciones regulares por época del año: turrón en diciembre, paraguas en otoño, juguetes en Navidad. Suele neutralizarse con medias móviles para detectar la tendencia.

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Estadística descriptiva

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.7) que resume datos numéricos mediante medidas de tendencia central (media, mediana, moda) y de dispersión (rango, desviación típica, cuartiles). En Gestión Empresarial sirve para analizar ventas, satisfacción de cliente, control de calidad o resultados de un estudio de mercado.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Estado de resultados (cuenta de P&L)

  3.4

  Estado financiero que resume ingresos, costos, intereses, impuestos y dividendos del ejercicio para llegar al beneficio neto y a las reservas. También se llama cuenta de pérdidas y ganancias o profit and loss account (P&L).

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Estandarización (solo NS)

  4.6

  Estrategia de marketing internacional que aplica la misma mezcla 7P en todos los países. Ventajas: economías de escala, marca uniforme, gestión simple. Riesgo: fricción cultural y errores graves de adaptación.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Estrategia de extensión

  4.5

  Táctica para prolongar la fase de madurez del ciclo de vida del producto: nuevos formatos, sabores o variantes (Coca-Cola Zero, Oreo Red Velvet), nuevos canales (físico → audiolibro), nuevos mercados o reposicionamiento.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Estrategia global

  1.6

  Enfoque de internacionalización por el que la multinacional estandariza producto y operación en todo el mundo, con decisiones centralizadas en la matriz y campañas de marketing comunes traducidas a cada idioma. Aprovecha economías de escala globales. Apple es el ejemplo canónico: el mismo iPhone en cualquier país.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Estrategia multidoméstica

  1.6

  Enfoque de internacionalización por el que la multinacional adapta producto, marketing y operación a los gustos, religión y normativa de cada país, con decisiones descentralizadas en cada filial. Más caro por la fragmentación pero más sensible a cultura local. Ejemplo: McDonald's con McSpicy Paneer en India o McRice en Indonesia.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Estrategia transnacional

  1.6

  Modelo híbrido entre global y multidoméstica: la multinacional mantiene un núcleo común (marca, valores, plataforma tecnológica) con adaptaciones locales en producto y comunicación. Es el modelo más usado hoy por las grandes MNCs. Nestlé es el caso de manual: Maggi cambia receta país por país, KitKat tiene sabores locales en Japón.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Estrategias genéricas de Porter

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.12, solo NS) que identifica tres formas básicas de ventaja competitiva: liderazgo en costes (ser el productor más barato del sector), diferenciación (ofrecer un producto único por el que el cliente paga más) y enfoque (concentrarse en un segmento estrecho, ya sea por costes o por diferenciación). Porter advierte de quedar "atrapado en el medio" sin compromiso claro con una estrategia.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Estructura jerárquica (tall)

  2.2

  Forma organizativa con muchos niveles entre la dirección y la base, con ámbitos de control estrechos. Permite supervisión cercana y oportunidades claras de promoción, a cambio de cadenas de mando largas, comunicación lenta y mayor coste salarial intermedio. Típica de bancos tradicionales, ejércitos o grandes administraciones públicas.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Estructura matricial

  2.2

  Forma organizativa en la que cada empleado tiene una doble dependencia: un jefe funcional (por disciplina: marketing, finanzas, ingeniería) y un jefe de proyecto (transversal). Favorece el trabajo por proyectos y el aprovechamiento del talento, a cambio de complejidad y posibles conflictos de prioridades entre los dos jefes. Es habitual en consultoras y multinacionales.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Estructura plana (flat)

  2.2

  Forma organizativa con pocos niveles jerárquicos y ámbitos de control amplios. Acelera la comunicación, exige empleados muy autónomos y reduce el coste salarial intermedio, a cambio de menos oportunidades de promoción visible y de una supervisión menos estrecha. Típica de startups y empresas tecnológicas como Spotify, Valve o GitHub.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Estudio de mercado

  4.4

  Proceso sistemático de recogida y análisis de información sobre clientes, competidores y entorno para reducir incertidumbre y guiar decisiones de marketing. Combina investigación primaria y secundaria, cuantitativa y cualitativa.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Existencias de reserva (buffer stock) (solo NS)

  ·

  Nivel mínimo de inventario que la empresa decide mantener siempre por seguridad, incluso si los proveedores son fiables. Protege frente a picos de demanda inesperados o retrasos de suministro. Coste: inmovilización de capital circulante.

• Exportación (solo NS)

  4.6

  Estrategia de entrada en un mercado internacional que consiste en fabricar en el país de origen y vender fuera, directamente o a través de un distribuidor local. Mínima inversión y mínimo riesgo; también mínimo control.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Externalidades de ubicación

  ·

  Efectos positivos o negativos que la actividad empresarial impone a su entorno y que no se reflejan directamente en sus costes o precios. Positivas: empleo local, capital humano (Volkswagen Navarra forma 5000 técnicos). Negativas: contaminación, congestión, presión sobre vivienda.

• Extrapolación (solo NS)

  4.3

  Método cuantitativo que asume que la tendencia pasada continuará al futuro. Sencillo y barato. Falla cuando llega una disrupción no presente en la serie histórica (COVID, irrupción de un competidor).

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Factores cualitativos de ubicación

  ·

  Variables no monetarias pero igual de importantes: clima empresarial, disponibilidad de talento, calidad de la infraestructura, regulación local, estabilidad política, cercanía a clientes, proximidad de un cluster industrial, calidad de vida para directivos expatriados.

• Factores cuantitativos de ubicación

  ·

  Variables medibles en dinero o unidades que determinan dónde se instala una planta o un servicio: coste laboral, coste del terreno y la nave, coste de transporte, costes energéticos, subvenciones y bonificaciones fiscales, aranceles. Permiten comparar candidatos con una hoja de cálculo.

• Factoring

  3.2

  Cesión de las facturas pendientes de cobro a una empresa especializada (factor) a cambio de un anticipo inmediato. Convierte ventas a crédito en caja al instante, a cambio de una comisión y, según la modalidad, de la transferencia del riesgo de impago.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• FDI brownfield

  1.6

  Modalidad de inversión extranjera directa en la que la empresa adquiere o se fusiona con una operación productiva ya existente en el país anfitrión. Permite entrada rápida al mercado con red, marca y plantilla en marcha, pero conlleva riesgo de choque cultural y de pagar de más.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• FDI greenfield

  1.6

  Modalidad de inversión extranjera directa en la que la empresa construye desde cero una nueva operación (planta, oficina, centro logístico) en el país anfitrión. Da control total sobre el diseño y la cultura, pero es lenta y de mayor riesgo inicial que adquirir lo ya existente.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Filial (subsidiary)

  1.6

  Sociedad controlada por otra (la matriz), normalmente porque la matriz posee la mayoría de su capital. En una multinacional, cada filial opera en un país anfitrión bajo la dirección estratégica de la matriz; jurídicamente es una empresa propia, sometida a la legislación del país en el que está constituida.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Financiación colectiva (crowdfunding)

  3.2

  Captación de pequeñas aportaciones de un gran número de personas a través de plataformas en línea (Kickstarter, Indiegogo, Verkami). Variantes: donación, recompensa (preventa de producto), préstamo (crowdlending) y participación en capital (equity crowdfunding).

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Financiación externa

  3.2

  Recursos aportados desde fuera de la empresa: emisión de capital accionario, préstamos a largo plazo (pasivo no corriente), sobregiros, crédito comercial, arrendamiento (leasing), financiación colectiva (crowdfunding), microfinanciación e inversores privados (capital riesgo y business angels).

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Financiación interna

  3.2

  Recursos generados por la propia empresa sin recurrir a terceros: fondos personales del propietario, reservas (beneficios retenidos) y venta de activos. No genera deuda ni dilución del control, pero está limitada por la propia capacidad de generar beneficio.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Finanzas (función financiera)

  3.1

  Función empresarial responsable de obtener recursos económicos (financiación), asignarlos a inversiones que generen valor (decisiones de inversión) y administrar la liquidez del día a día. Cubre, además, la contabilidad, los estados financieros y el control presupuestario.

  Aparece en U3.1 · Intro a las finanzas

• Flujo de caja (cash flow)

  3.7

  Movimiento real de entradas y salidas de dinero en la empresa durante un periodo. No es lo mismo que el beneficio: el beneficio incluye ingresos y gastos devengados aunque no se hayan cobrado o pagado todavía; el flujo de caja solo cuenta el efectivo que entra y sale.

  Aparece en U3.7 · Flujo de caja

• Formación (training)

  2.1

  Conjunto de actividades planificadas para que los empleados adquieran o mejoren conocimientos, habilidades y actitudes. La guía IB distingue tres tipos: inicial (induction, al entrar a la empresa), en el ámbito de trabajo (on-the-job, junto a un mentor) y fuera del ámbito de trabajo (off-the-job, en aulas o cursos externos).

  Aparece en U2.1 · GRH

• Franquicia

  1.5

  Modelo de crecimiento externo por el que el franquiciador cede al franquiciado el derecho a operar bajo su marca y sistema, a cambio de un canon inicial y royalties periódicos. Permite expansión rápida con poco capital propio; riesgo: pérdida de control sobre la calidad y la experiencia de cliente. Ejemplos: McDonald's, Subway, KFC.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Friendshoring

  ·

  Decisión de ubicar la producción en países política y comercialmente alineados con el de origen, aunque sean más caros, para reducir el riesgo geopolítico. Tendencia 2023-2026: chips, baterías y farmacéutica relocalizan a UE / EE.UU. / aliados frente a la dependencia china.

• Fuentes de ingresos

  3.3

  Vías por las que una empresa cobra: venta de productos, prestación de servicios, suscripciones, licencias, publicidad, comisiones, patrocinios, intereses financieros o subvenciones. Diversificar fuentes reduce riesgo de concentración.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Fusión

  1.5

  Operación de crecimiento externo en la que dos empresas, normalmente de tamaño parecido, se unen y forman una entidad jurídica nueva. Las antiguas desaparecen. Buscan sinergias, complementariedad y ahorro de costes; el riesgo típico es el choque cultural y los despidos por duplicidades. Ejemplo: CaixaBank–Bankia (2021).

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Ganancia antes de intereses e impuestos (EBIT)

  3.4

  Beneficio operativo: ganancia bruta menos gastos generales, antes de pagar intereses al banco e impuestos al estado. Aísla el desempeño puramente operativo de las decisiones de financiación y la fiscalidad.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Ganancia bruta

  3.4

  Diferencia entre ventas y costo de las ventas. Mide la rentabilidad antes de cubrir gastos generales, intereses e impuestos. Ganancia bruta = ventas − costo de ventas.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Ganancia neta (del período)

  3.4

  Beneficio final del ejercicio, después de descontar intereses e impuestos. Es la cifra que se reparte entre dividendos y reservas. También llamada beneficio neto, profit for the period o bottom line.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Gasto de capital (CapEx)

  3.1

  Inversión en activos no corrientes (terrenos, edificios, maquinaria, vehículos, software) que servirán a la empresa durante más de un ejercicio. Se capitaliza en el balance y se va depreciando a lo largo de su vida útil; no aparece de golpe como gasto en la cuenta de resultados.

  Aparece en U3.1 · Intro a las finanzas

• Gasto operativo (OpEx)

  3.1

  Desembolso necesario para el funcionamiento diario de la empresa: salarios, alquileres, suministros, materias primas o publicidad. Se reconoce íntegramente como gasto del ejercicio en la cuenta de resultados, a diferencia del CapEx.

  Aparece en U3.1 · Intro a las finanzas

• Gestión de crisis (solo NS)

  ·

  Conjunto de acciones que toma una empresa <em>durante</em> un evento adverso grave e inesperado (accidente, ciberataque, escándalo) para contener el daño y restablecer la operación normal. Crisis = imprevista + grave + con impacto reputacional o de continuidad.

• Gestión de la cadena de suministro (SCM)

  ·

  Conjunto de decisiones sobre quién es proveedor, dónde se almacena, cómo se transporta, qué nivel de inventario se mantiene y cómo se coordina la información entre eslabones. Una SCM eficiente baja costes y plazos; una mala SCM mata empresas (caso KFC UK 2018, ver 5.7).

• Gestión de la calidad total (TQM, Total Quality Management) (solo NS)

  ·

  Enfoque holístico en el que toda la organización —desde dirección hasta el último operario— asume la calidad como responsabilidad compartida, orientada al cliente y de mejora continua. Más amplia que el control de calidad (que es solo inspeccionar al final).

• Gestión de la reputación (solo NS)

  ·

  Acciones para preservar el capital intangible de marca durante y después de una crisis: monitoreo de redes, relaciones públicas, mensajes correctores, posibles compensaciones. La reputación se construye en años y se destruye en horas.

• Gestión de operaciones

  ·

  Función empresarial que organiza el proceso de transformar inputs (recursos) en outputs (bienes y servicios) que tengan valor para el cliente. Incluye decisiones sobre métodos de producción, capacidad, calidad, cadena de suministro, ubicación y planificación.

• Gestión de recursos humanos (GRH)

  2.1

  Función empresarial encargada de planificar, reclutar, seleccionar, formar, evaluar, motivar, retribuir y, llegado el caso, desvincular a las personas que trabajan en la organización. Su objetivo es disponer del personal adecuado, en el momento adecuado y con las competencias adecuadas para cumplir los objetivos estratégicos.

  Aparece en U2.1 · GRH

• Gig economy (economía de pequeños encargos)

  2.1

  Modelo de mercado laboral basado en trabajos puntuales, por proyecto o por demanda en lugar de empleos estables a tiempo completo. Las plataformas digitales (Uber, Glovo, Upwork, Fiverr) son su exponente más visible. Da flexibilidad y acceso global al talento, pero plantea problemas de derechos laborales, cotización social y representación sindical.

  Aparece en U2.1 · GRH

• Glocal (solo NS)

  4.6

  "Think global, act local". Postura intermedia entre estandarización y adaptación: se estandariza lo que da ventaja global (marca, plataforma, sistemas) y se adapta lo necesario (producto, comunicación, precio, canales). Dominante en multinacionales maduras.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Grupo de discusión (focus group)

  4.4

  Reunión de 6-10 participantes moderada por un facilitador durante 1-2 h. Saca a la luz emociones y argumentos. Pro: ideas inesperadas, dinámica grupal. Contra: efecto de liderazgo y baja representatividad.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Huelga (solo NS)

  2.7

  Suspensión colectiva y temporal del trabajo por parte de los empleados como medida de presión durante un conflicto laboral. Es un derecho constitucional en la mayoría de los países democráticos. Su modalidad clásica es el paro total; sus variantes incluyen huelga parcial, huelga de celo (trabajar a reglamento) o sentadas en el centro de trabajo.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Índice de endeudamiento (gearing)

  3.6

  Índice de eficiencia y solvencia. Gearing = (pasivos no corrientes / capital invertido) × 100 %. Mide qué porcentaje del capital a largo plazo viene de la deuda. > 50 % se considera alto apalancamiento: más rentabilidad potencial, pero más riesgo financiero.

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Infraestructura crítica (solo NS)

  ·

  Sistemas y activos —físicos o digitales— cuyo fallo o destrucción tendría un impacto debilitante en la seguridad nacional, la economía o la salud pública. Incluyen redes eléctricas, telecom, banca, sanidad, transporte y, hoy, los grandes centros de datos en la nube.

• Ingreso total (total revenue)

  3.3

  Importe total facturado por la empresa en un periodo: ingreso total = precio × cantidad vendida. Es la primera línea del estado de resultados, antes de restar costos.

  Aparece en U3.3 · Costos e ingresos

• Iniciativa social

  1.2

  Organización que, además de buscar viabilidad económica, persigue explícitamente una misión social o ambiental. Puede tener fines de lucro (B-Corp, cooperativas) o no (ONGs). Categoría introducida por la guía IB para reconocer organizaciones híbridas entre empresa y tercer sector.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Innovación abierta (open innovation) (solo NS)

  ·

  Modelo que combina I+D interna con flujos externos: alianzas con startups, retos abiertos, hackatones, licencias cruzadas, colaboración con universidades. Acelera resultados y reduce coste de descubrir, pero exige gestionar bien la propiedad intelectual compartida.

• Innovación disruptiva (solo NS)

  ·

  Innovación que cambia las reglas del juego de un sector y desplaza a las empresas líderes (Christensen). Casos: Netflix vs Blockbuster, Spotify vs CD, iPhone vs móvil clásico, Tesla vs combustión. Alto riesgo, retorno potencialmente enorme; suele venir de fuera del sector incumbente.

• Innovación incremental (solo NS)

  ·

  Mejora gradual y continua sobre un producto, servicio o proceso existente: nuevo modelo de smartphone con cámara mejor, nueva versión de software, nueva variedad de chocolate. Bajo riesgo, retorno rápido pero limitado. Domina el día a día de la mayoría de empresas.

• Inputs (entradas)

  1.1

  Recursos productivos con los que arranca una empresa: materias primas, mano de obra, capital financiero, maquinaria y conocimiento. Se transforman en outputs mediante los procesos de la empresa.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Insolvencia

  3.6

  Situación en la que la empresa no puede atender sus pagos a su vencimiento. Puede ocurrir incluso siendo rentable si la liquidez falla (gran descuadre entre cobros y pagos). Distinta de la quiebra, que es la situación legal final.

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Insourcing (producción con recursos internos)

  ·

  Decisión de hacer dentro de la empresa una actividad que se hacía vía proveedor externo. Lo contrario de la subcontratación. Suele justificarse por control de calidad, protección de propiedad intelectual o por reducir costes de transacción.

• Inteligencia artificial (IA) (solo NS)

  ·

  Conjunto de tecnologías que permiten a las máquinas realizar tareas que requerirían inteligencia humana: percibir, razonar, aprender, decidir, generar lenguaje o imágenes. En operaciones: predicción de demanda, optimización de inventario, control de calidad por visión por ordenador.

• Internet de las cosas (IoT) (solo NS)

  ·

  Red de objetos físicos cotidianos (sensores, cámaras, electrodomésticos, vehículos, máquinas industriales) conectados a internet, que recogen y envían datos. En operaciones permite mantenimiento predictivo, control de cadena de frío y fábricas inteligentes (Industria 4.0).

• Intraemprendimiento

  1.1

  Emprendimiento que ocurre dentro de una empresa ya consolidada: un equipo lanza una nueva línea de negocio para su empleador en lugar de crear una empresa nueva desde cero. Es habitual en grandes tecnológicas que financian proyectos internos.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Inversión extranjera directa (FDI)

  1.6

  Capital que una empresa de un país invierte para crear o adquirir una operación productiva en otro país. Se distingue de la inversión de cartera (comprar acciones en bolsa) porque implica control efectivo sobre la operación. Adopta dos formas: greenfield (desde cero) y brownfield (sobre lo existente).

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Inversión Extranjera Directa (IED, FDI) — vista desde el marketing

  4.6

  Estrategia de entrada que implanta filial al 100 %, planta o tiendas propias en el país destino. Máxima inversión y riesgo país; máximo control sobre la marca, el producto y la experiencia (Apple Stores, fábricas de Inditex).

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Inversor privado (capital riesgo y business angels)

  3.2

  Persona o fondo que aporta capital a startups y empresas en crecimiento a cambio de una participación. El business angel suele invertir en fases tempranas con tickets pequeños; el venture capital entra después con tickets mayores y exige rentabilidad y salida en pocos años.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Investigación cualitativa

  4.4

  Investigación basada en datos discursivos y muestras pequeñas (decenas). Responde a "¿por qué?" y a "¿cómo lo vive?". Técnicas: entrevista en profundidad, focus group, etnografía.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Investigación cuantitativa

  4.4

  Investigación basada en datos numéricos y muestras grandes (cientos a miles). Responde a "¿cuántos?" o "¿con qué frecuencia?". Técnicas: encuesta cerrada, panel, A/B test, observación cuantificada.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Investigación primaria

  4.4

  Información generada ad hoc por la empresa: encuesta, entrevista, grupo de discusión, observación, panel, experimento. Cara y lenta, pero ajustada a la pregunta y confidencial. Da ventaja competitiva.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Investigación secundaria

  4.4

  Información ya existente recogida por otros: INE, Eurostat, prensa, papers académicos, informes sectoriales, contenido online. Barata y rápida pero menos ajustada a la pregunta y accesible para competidores.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Investigación y desarrollo (R&D, I+D) (solo NS)

  ·

  Inversión sistemática en generar conocimiento nuevo y aplicarlo al desarrollo de productos, servicios o procesos. Se mide como % de la facturación. Sectores intensivos: farmacéutica (15-20 %), tecnología (10-15 %), automoción (5-7 %). Caso textbook: Pfizer-BioNTech vacuna COVID-19.

• ISO 14001

  ·

  Norma internacional para sistemas de gestión ambiental. Complementa la ISO 9001 con foco en reducir el impacto ambiental, gestionar residuos y cumplir regulación medioambiental. Habitual en sectores industriales y de logística.

• ISO 9001 (solo NS)

  ·

  Norma internacional más usada en el mundo para sistemas de gestión de la calidad. Establece requisitos para que una empresa demuestre que cumple consistentemente las expectativas del cliente y la regulación aplicable. Más de un millón de empresas certificadas en 170 países.

• Jerarquía de necesidades de Maslow

  2.4

  Modelo de Abraham Maslow que ordena las necesidades humanas en cinco niveles, de los más básicos a los más elevados: fisiológicas (salario, condiciones físicas), seguridad (estabilidad laboral, seguro), sociales (pertenencia, equipo), estima (reconocimiento, estatus) y autorrealización (crecimiento personal). Sostiene que solo cuando el nivel inferior está cubierto el siguiente motiva.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Jurado de opiniones de expertos (solo NS)

  4.3

  Método cualitativo en el que directivos o expertos reunidos presencialmente llegan a una estimación consensuada. Más rápido que Delphi, pero con sesgo de jerarquía (la opinión del más senior arrastra al grupo).

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Justo a tiempo (just-in-time, JIT) (solo NS)

  ·

  Sistema de inventario que recibe los materiales del proveedor exactamente cuando se van a usar. Elimina almacenes y reduce capital circulante, pero exige proveedores muy fiables y cercanos. Ventaja máxima: cero coste de almacenamiento. Riesgo: cualquier ruptura de suministro detiene la producción (COVID-19, Suez 2021).

• Kaizen (mejora continua, solo NS)

  ·

  Práctica japonesa de mejora continua y gradual a cargo de los propios trabajadores, basada en pequeñas sugerencias diarias en lugar de grandes reformas puntuales. Es el motor interno del lean: el operario que está en la línea es el que mejor sabe dónde se desperdicia tiempo.

• Kanban (solo NS)

  ·

  Sistema visual de tarjetas (o columnas digitales en software como Jira o Trello) que sincroniza el flujo de trabajo entre estaciones: una etapa sólo "empuja" hacia la siguiente cuando esta lo solicita. Apoya el JIT regulando producción a la demanda real.

• Lealtad de marca (brand loyalty)

  4.5

  Compromiso del cliente con la marca medido por la repetición de compra y la recomendación (NPS). Los clientes leales compran más, son menos sensibles al precio y traen nuevos clientes a coste cero.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Licencia

  4.6

  Estrategia de entrada en la que la empresa cede marca, patente o fórmula a un licenciatario local que produce y vende a cambio de un royalty. Bajo desembolso de capital; riesgo de perder control de calidad y de la marca.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Líder con pérdidas (loss leader)

  4.5

  Vender un producto por debajo del costo para atraer al cliente y vender otros con margen. Típico en retail (leche, pollo asado, Black Friday). No es ilegal mientras no busque expulsar a la competencia (eso sería predatorio).

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Liderazgo

  2.3

  Capacidad de influir en un grupo para que se mueva hacia un objetivo compartido, inspirando, motivando y dando dirección. Se diferencia de la gestión en que el líder marca el rumbo y crea visión, mientras que el gestor planifica, organiza y controla la ejecución. Buenas organizaciones necesitan ambas funciones, a veces en la misma persona.

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Liderazgo autocrático

  2.3

  Estilo en el que el líder toma las decisiones sin consultar al equipo y exige obediencia. Es rápido y útil en crisis o con personal muy poco cualificado, pero desmotiva a empleados experimentados, frena la creatividad y dificulta retener talento. Asociado clásicamente a fundadores con personalidad fuerte (Henry Ford, Steve Jobs en sus primeros años).

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Liderazgo de mercado (solo NS)

  4.1

  Posición de la empresa con mayor cuota dentro de un mercado relevante. Da ventajas (escala, poder de negociación, visibilidad) y riesgos (foco regulatorio antimonopolio, costo de defender la posición, riesgo de inercia).

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Liderazgo democrático

  2.3

  Estilo en el que el líder consulta al equipo antes de decidir, fomenta la participación y delega autoridad real. Mejora la calidad de las decisiones y la motivación de empleados cualificados, a cambio de tiempos de respuesta más largos. Es la base de prácticas como las retrospectivas ágiles o el modelo participativo de Mondragón.

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Liderazgo laissez-faire (con libertad de acción)

  2.3

  Estilo en el que el líder fija objetivos generales y deja al equipo elegir cómo alcanzarlos, con muy poca supervisión. Funciona con profesionales muy autónomos y motivados (científicos, creativos, ingenieros senior); con equipos sin experiencia se traduce en falta de dirección y caída de productividad.

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Liderazgo paternalista

  2.3

  Estilo en el que el líder decide unilateralmente, pero a cambio cuida y protege a sus empleados, escucha sus problemas personales y promueve un clima familiar. Típico de empresas familiares y de algunas culturas asiáticas. Genera lealtad alta pero crea dependencia del líder y dificulta el desarrollo autónomo del equipo.

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Liderazgo situacional

  2.3

  Enfoque (Hersey y Blanchard) que sostiene que no hay un estilo único óptimo: el buen líder adapta su estilo (dirigir, persuadir, participar, delegar) al nivel de competencia y compromiso del empleado en cada tarea. Un mismo jefe puede ser autocrático con un becario novato y laissez-faire con un experto senior.

  Aparece en U2.3 · Liderazgo y gestión

• Limitaciones del análisis del punto de equilibrio

  ·

  El BEP asume coste variable lineal, precio constante, separación nítida fijo / variable y producción = ventas. En la práctica los costes saltan al ampliar capacidad, los descuentos por volumen rompen la linealidad y el modelo ignora calidad, marca y reputación. Útil como guía rápida, peligroso como única base de decisión.

• Liquidez corriente (ratio circulante)

  3.5

  Índice de liquidez. Liquidez corriente = activos corrientes / pasivos corrientes. Mide la capacidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo con sus activos a corto plazo. Valor de referencia: > 1; cómodo entre 1,5 y 2.

  Aparece en U3.5 · Rentabilidad y liquidez

• Liquidez inmediata o razón ácida

  3.5

  Índice de liquidez más exigente que el corriente. Razón ácida = (activos corrientes − inventario) / pasivos corrientes. Quita los inventarios (los más difíciles de vender rápido) para ver si la caja y los deudores cubren las deudas inmediatas. Referencia: > 1.

  Aparece en U3.5 · Rentabilidad y liquidez

• Macrodatos (Big Data) (solo NS)

  ·

  Conjuntos de datos tan grandes, rápidos o variados que las herramientas tradicionales no pueden procesarlos. Caracterizados por las 5V: Volumen, Velocidad, Variedad, Veracidad y Valor. Caso textbook: Walmart procesa ~2,5 petabytes/hora de datos de tienda y stock.

• Mapa de posicionamiento (perceptual map)

  4.2

  Diagrama bidimensional con dos atributos (precio-calidad, lujo-funcional, joven-veterano) que sitúa las marcas relativamente. Enseña dónde hay huecos (oportunidad) y dónde hay aglomeración (riesgo de canibalización).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Mapa de stakeholders

  1.4

  Representación gráfica que clasifica a todas las partes interesadas de una empresa según su importancia relativa. La versión más usada es la matriz poder/interés de Mendelow, que ubica a cada grupo en uno de cuatro cuadrantes según el grado de influencia y de interés que tiene en las decisiones.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Marca (brand)

  4.5

  Conjunto de asociaciones (nombre, símbolos, valores, experiencias) que el cliente vincula a un producto y que lo diferencian de la competencia. Sus componentes IB: conciencia, desarrollo, lealtad y valor de marca (brand equity).

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Marca registrada (solo NS)

  ·

  Derecho exclusivo a usar un nombre, logo, sonido o forma identificativos de un producto o empresa, registrado ante una oficina (OEPM en España, EUIPO en la UE, USPTO en EE.UU.). Protege el activo de marca; renovable indefinidamente cada 10 años.

• Margen de ganancia (margen operativo)

  3.5

  Índice de rentabilidad. Margen = (ganancia antes de intereses e impuestos / ventas) × 100 %. Mide qué porcentaje de las ventas se convierte en beneficio operativo, ya cubiertos los gastos generales pero antes de intereses e impuestos.

  Aparece en U3.5 · Rentabilidad y liquidez

• Margen de ganancia bruta

  3.5

  Índice de rentabilidad. Margen bruto = (ganancia bruta / ventas) × 100 %. Mide cuántos céntimos por cada euro vendido se quedan tras pagar el coste directo. Subirlo exige mejorar precio o reducir coste de ventas.

  Aparece en U3.5 · Rentabilidad y liquidez

• Margen de seguridad

  ·

  Diferencia (en unidades, euros o %) entre las ventas reales (o previstas) y el punto de equilibrio. Mide cuánto pueden caer las ventas antes de entrar en pérdidas. Margen pequeño → empresa frágil ante un shock; margen amplio → cómoda.

• Marketing

  4.1

  Conjunto de actividades, instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, socios y la sociedad. En la guía IB: identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente con beneficio para la empresa.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Marketing ético

  4.1

  Práctica de marketing que respeta la veracidad publicitaria, a colectivos vulnerables, la privacidad (RGPD), la diversidad y la salud pública. Su criterio operativo: no comunicar de un modo que la propia empresa no querría que se le aplicase.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Marketing internacional (solo NS)

  4.6

  Conjunto de decisiones de marketing implicadas en entrar y operar en mercados fuera del país de origen. Aborda razones, oportunidades, amenazas (cultural, lingüística, legal), grado de adaptación y estrategia de entrada.

  Aparece en U4.6 · Marketing internacional

• Marketing sostenible

  4.1

  Práctica de marketing alineada con la sostenibilidad: trazabilidad de la cadena, reciclaje, productos reparables, packaging mínimo, huella de carbono medida y comunicada. Distinta del greenwashing, que es decir verde lo que no lo es.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Matriz BCG (Boston Consulting Group)

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.4) que clasifica los productos de una cartera empresarial en cuatro categorías cruzando cuota relativa de mercado y tasa de crecimiento del mercado: Estrellas (cuota alta / crecimiento alto), Vacas lecheras (cuota alta / crecimiento bajo), Interrogantes (cuota baja / crecimiento alto) y Perros (cuota baja / crecimiento bajo). Permite decidir dónde invertir, mantener, cosechar o desinvertir.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Matriz de Ansoff

  1.5

  Herramienta IB (EH.2) que clasifica las cuatro estrategias clásicas de crecimiento según se opere con producto/mercado existente o nuevo: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación. Útil en Prueba 2 para razonar la dirección estratégica de crecimiento de la empresa del estímulo.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Matriz poder/interés

  1.4

  Cuadrante 2×2 que clasifica a las partes interesadas en cuatro grupos según su poder (alto/bajo) y su interés (alto/bajo): "gestionar de cerca", "mantener satisfechos", "mantener informados" y "monitorear". Es la herramienta de cabecera para priorizar el diálogo con stakeholders.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Medias móviles (solo NS)

  4.3

  Método cuantitativo que promedia las ventas de las últimas n ventanas (3 meses, 4 trimestres) para suavizar ruido y estacionalidad. Variante ponderada: más peso a los datos recientes. Útil con estacionalidad regular.

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Mercado objetivo (targeting)

  4.2

  Segmento (o segmentos) al que la empresa decide dirigirse tras la segmentación. Estrategias: marketing no diferenciado (masa), diferenciado (varios segmentos con oferta adaptada) o concentrado (un único nicho).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Meta

  1.3

  Propósito amplio y poco cuantificado que la empresa quiere alcanzar (p. ej. "ser referente del sector"). Se traduce en uno o varios objetivos concretos y medibles. Las metas dan dirección; los objetivos, criterios de éxito.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Método cualitativo de pronóstico (solo NS)

  4.3

  Método que parte del juicio humano, no de la serie histórica. Útil cuando faltan datos numéricos (producto nuevo, mercado nuevo). Incluye Delphi, jurado de expertos, encuesta de intención, panel de consumidores y fuerza de ventas.

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Método cuantitativo de pronóstico (solo NS)

  4.3

  Método que parte de datos numéricos históricos y aplica operaciones estadísticas para proyectarlos al futuro. Los tres clásicos IB: extrapolación, medias móviles y regresión lineal simple (EH.15).

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Método Delphi (solo NS)

  4.3

  Método cualitativo en el que un panel de expertos anónimos responde rondas sucesivas; entre rondas se les muestra el resumen del grupo y revisan su respuesta. Converge hacia consenso. Útil en escenarios a 5-10 años.

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Mezcla de marketing (marketing mix, 7P)

  4.5

  Combinación de palancas con las que la empresa entrega su propuesta de valor: las 4P clásicas (Producto, Precio, Promoción, Plaza) más 3P para servicios (Personas, Procesos, Prueba física). Funciona como sistema coherente, no como suma.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Microfinanciación

  3.2

  Préstamos de pequeña cuantía concedidos a microempresarios, autónomos o personas sin acceso al sistema bancario tradicional. Hizo famoso a Muhammad Yunus y al Grameen Bank en Bangladesh. En Europa cubren proyectos por debajo de los 25.000 €.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Minería de datos (data mining) (solo NS)

  ·

  Proceso de explorar grandes conjuntos de datos buscando patrones, asociaciones y anomalías que no son evidentes a simple vista, normalmente con técnicas estadísticas o de aprendizaje automático. Anécdota canónica: el descubrimiento de la correlación "pañales-cerveza" en Walmart.

• Modelo de negocio circular

  Herramientas

  Herramienta y enfoque IB (EH.8) que diseña el negocio para que los materiales y la energía mantengan su valor el máximo tiempo posible: producto como servicio, reparación, reutilización, remanufactura, reciclaje y simbiosis industrial. Alternativa al modelo lineal "extraer-fabricar-usar-tirar" y palanca clave de los objetivos éticos y medioambientales.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Motivación

  2.4

  Fuerza interna que impulsa a una persona a actuar con esfuerzo, dirección y persistencia hacia un objetivo. En el ámbito laboral, la motivación afecta directamente a la productividad, la calidad, la rotación y el absentismo. Se distingue entre motivación intrínseca (interés por la tarea en sí) y extrínseca (recompensas externas como salario o reconocimiento).

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Muestreo aleatorio

  4.4

  Método de muestreo probabilístico en el que cada miembro de la población tiene la misma probabilidad de salir en la muestra. Requiere marco completo (censo, base de clientes). Garantiza representatividad estadística.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Muestreo estratificado

  4.4

  Método de muestreo probabilístico que divide la población en estratos (edad, región) y muestrea aleatoriamente dentro de cada estrato en proporción a su tamaño. Asegura que todos los subgrupos relevantes están representados.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Muestreo por conveniencia

  4.4

  Método no probabilístico que selecciona a quien esté a mano: amigos, paseantes, seguidores de la marca. Sesgo brutal. Útil para pretest, exploración rápida o trabajos de EI, pero no para inferir a la población.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Muestreo por cuotas

  4.4

  Método no probabilístico en el que se fijan cuotas (ej.: 50 % mujeres, 30 % menores de 35) y se rellenan de cualquier forma, sin azar. Rápido y barato pero pierde garantías estadísticas. Estándar en encuestas comerciales.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Nearshoring

  ·

  Variante del offshoring: trasladar la producción no al país más barato del mundo, sino a uno geográfica o culturalmente cercano (México para EE.UU., Marruecos o Polonia para España, Vietnam para Japón). Equilibra coste y logística; muy popular post-COVID y tras Suez 2021.

• Necesidad no satisfecha del cliente (solo NS)

  ·

  Demanda latente que el mercado actual aún no cubre, sea porque el cliente no la sabe expresar o porque no existe la tecnología para resolverla. Es el terreno fértil del R&D: el caso clásico es Steve Jobs ("la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas").

• Negociación colectiva (solo NS)

  2.7

  Proceso por el cual representantes de los trabajadores (normalmente sindicatos) y de los empleadores negocian condiciones laborales, salarios y derechos para todo el colectivo afectado, plasmándolas en un convenio colectivo. En España es la fuente principal de los salarios y la jornada por sector y empresa.

  Aparece en U2.7 · Empleados-empleadores (NS)

• Nicho de mercado

  4.2

  Segmento pequeño y especializado con necesidades específicas. La empresa se concentra en él con producto diferenciado y precio premium. Pro: margen alto. Contra: techo de ingresos y dependencia de pocos clientes.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Niveles jerárquicos (hierarchy levels)

  2.2

  Número de escalones que separan la dirección general de la base de la organización. Más niveles = estructura alta (tall), con cadenas de mando largas y comunicación lenta. Menos niveles = estructura plana (flat), con decisiones más rápidas y mayor autonomía. La reducción de niveles jerárquicos (delayering) busca agilidad y ahorro de costes.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Normas de calidad nacionales e internacionales (solo NS)

  ·

  Estándares verificables por un organismo certificador independiente (ISO, AENOR, BSI) que validan que la empresa cumple requisitos de calidad reconocidos en el mercado global. Sin ISO 9001 una empresa industrial española no puede vender a la mayoría de grandes compradores europeos.

• Objetivo de precio (target pricing)

  ·

  Inversión del análisis BEP: dado un beneficio objetivo y unas ventas esperadas, qué precio se necesita. Útil cuando la empresa parte de un coste y un margen, no del mercado. Si el precio resultante supera el de la competencia, hay que rediseñar costes.

• Objetivo estratégico

  1.3

  Objetivo a largo plazo (3–5 años o más) que fija el rumbo general de la empresa, afecta a toda la organización y lo fijan la alta dirección y el consejo. Costoso de modificar: implica grandes inversiones. Ejemplo: "Triplicar nuestra presencia en mercados emergentes en cinco años".

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Objetivo SMART

  1.3

  Objetivo formulado conforme a cinco criterios: Específico (concreto y claro), Medible (cuantificable), Alcanzable (con los recursos disponibles), Realista (ajustado al contexto) y Temporal (con plazo definido). El marco SMART es la regla de oro IB para distinguir un objetivo operativo de un mero deseo.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Objetivo táctico

  1.3

  Objetivo a corto y medio plazo (meses, hasta un año) que concreta el estratégico en pasos operativos para un departamento o equipo. Lo fijan mandos intermedios y se ajustan con frecuencia. Ejemplo: "Abrir 12 nuevas tiendas en México en los próximos nueve meses".

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Objetivos éticos

  1.3

  Compromiso de la empresa con prácticas responsables más allá del mínimo legal: pago justo a proveedores, condiciones laborales dignas, reducción del impacto ambiental, transparencia fiscal y donaciones. Pueden coexistir con la búsqueda de beneficio o, en casos como Patagonia, condicionarla.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Observación

  4.4

  Técnica de investigación primaria que registra lo que la gente hace, no lo que dice: mystery shopping, eye-tracking, mapas de calor en tienda, datos de uso de app. Captura comportamiento real, no declarado.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• ONG (organización no gubernamental)

  1.2

  Entidad del tercer sector sin fines de lucro cuyo objetivo es exclusivamente social, humanitario, cultural o ambiental. No reparte beneficios: cualquier excedente se reinvierte íntegramente en la misión. Se financia con donaciones, cuotas de socios, subvenciones y conciertos con administraciones.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Organigrama

  2.2

  Representación gráfica de la estructura formal de la organización: muestra los puestos, sus relaciones jerárquicas y sus áreas de responsabilidad. Puede dibujarse en vertical (clásico, desde arriba), horizontal (eje izquierda-derecha) o por divisiones (por producto, por función o por región geográfica).

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Organización en trébol (Handy, solo NS)

  2.2

  Modelo de Charles Handy (NS) que dibuja la empresa moderna como un trébol de tres hojas: (1) núcleo profesional fijo, esencial y bien pagado; (2) personal externo subcontratado para tareas no estratégicas; (3) trabajadores flexibles (a tiempo parcial, temporales, gig). Reduce costes fijos y aporta flexibilidad, pero crea desigualdad entre las hojas y dependencia de proveedores externos.

  Aparece en U2.2 · Estructura organizativa

• Orientación al mercado

  4.1

  Postura empresarial que parte del cliente: investiga sus necesidades, segmenta y diseña la oferta para encajar. Típica de mercados maduros y competidos. Ventaja: encaje y fidelidad. Riesgo: poca disrupción.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Orientación al producto

  4.1

  Postura empresarial que parte del producto o de la innovación tecnológica y luego busca el mercado que lo aprecie. Típica de sectores de I+D y alta tecnología. Ventaja: liderazgo técnico, márgenes altos. Riesgo: invención sin mercado.

  Aparece en U4.1 · Intro al marketing

• Outputs (salidas)

  1.1

  Resultado del proceso productivo de una empresa: bienes tangibles (un coche, un libro) o servicios intangibles (una consulta médica, una clase en línea) que se ponen a disposición de un mercado.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• País anfitrión (host country)

  1.6

  Cualquier país distinto del de origen donde una multinacional tiene presencia operativa estable mediante una filial, planta, oficina comercial o centro de servicios. El impacto neto de la MNC sobre el país anfitrión (empleo, tecnología, fiscalidad, cultura, medio ambiente) es la pregunta clave del syllabus IB 1.6.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• País de origen

  1.6

  País donde se ubican la matriz y la sede corporativa de una empresa multinacional. Suele albergar también la I+D estratégica, la propiedad intelectual y la dirección global. La fiscalidad del país de origen condiciona cómo se repatrían los beneficios de las filiales.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Partes interesadas (stakeholders)

  1.1

  Personas, grupos u organizaciones afectados por la actividad de una empresa o que pueden afectarla. Internos: propietarios, empleados, directivos. Externos: clientes, proveedores, gobierno, comunidad local, financiadores y competidores.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Partes interesadas externas

  1.4

  Personas, grupos u organizaciones que interactúan con la empresa desde fuera: clientes, proveedores, gobiernos y reguladores, comunidad local, sindicatos, ONGs, prensa y competidores. Su poder puede ser formal (regulación, contratos) o informal (opinión pública, redes sociales).

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Partes interesadas internas

  1.4

  Grupos que forman legalmente parte de la empresa: propietarios o accionistas, directivos y empleados. Aportan capital, gestión o trabajo y esperan rentabilidad, salario, autonomía o estabilidad. Sus conflictos típicos se resuelven dentro de la organización.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Pasivo no corriente

  3.2

  Deuda con vencimiento superior a un año: préstamos a largo plazo, bonos, obligaciones y arrendamientos financieros plurianuales. Financia inversiones de gran tamaño y se devuelve con intereses durante varios ejercicios.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Pasivos corrientes

  3.4

  Obligaciones de pago con vencimiento en menos de un año: proveedores, sobregiros, parte corriente de los préstamos, impuestos por pagar, dividendos por pagar. Hay que cubrirlos con los activos corrientes.

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Patente (solo NS)

  ·

  Derecho de propiedad intelectual sobre una invención técnica (producto o proceso) que concede monopolio temporal de explotación (normalmente 20 años) a cambio de hacer pública la invención. Permite recuperar la inversión en I+D. Fundamental en farmacéutica, biotech, semiconductores.

• Patrimonio neto (equity)

  3.4

  Diferencia entre activos y pasivos: lo que pertenece a los propietarios después de pagar a todos los acreedores. Está compuesto por capital accionario y reservas (beneficios no distribuidos).

  Aparece en U3.4 · Estados financieros

• Período de cobro (solo NS)

  3.6

  Índice de eficiencia. Período de cobro (días) = (deudores / total de ventas) × 365. Mide los días que tarda la empresa en cobrar sus facturas. Cuanto menor, mejor para la liquidez.

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Período de pago (solo NS)

  3.6

  Índice de eficiencia. Período de pago (días) = (acreedores / costo de ventas) × 365. Mide los días que la empresa tarda en pagar a sus proveedores. Más alto significa más financiación gratuita, pero presionar demasiado deteriora relaciones.

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Período de recuperación (payback)

  3.8

  Tiempo (años o meses) que tarda una inversión en devolver el desembolso inicial mediante los flujos de caja que genera. Cuanto menor, menos riesgo. Es la técnica más simple de evaluar inversiones y la más popular en pymes.

  Aparece en U3.8 · Evaluación de inversiones

• Plan de contingencias (solo NS)

  ·

  Documento que la empresa prepara <em>antes</em> de que ocurra una crisis: identifica escenarios posibles, asigna responsables, define protocolos de actuación, canales de comunicación y recursos. Mover la gestión a la fase preventiva reduce coste y aumenta velocidad de respuesta.

• Plan de continuidad del negocio (BCP) (solo NS)

  ·

  Subgénero del plan de contingencias centrado en mantener operativas las funciones críticas (facturación, atención al cliente, suministro a clientes esenciales) durante una disrupción. Habitual en banca, salud y energía por exigencia regulatoria.

• Plan de marketing

  4.2

  Documento que recoge para un horizonte (1-3 años) los objetivos comerciales y cómo se van a alcanzar. Estructura mínima: análisis de situación + objetivos SMART + estrategia STP + mezcla 7P + presupuesto y control.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Plan de negocio

  1.1

  Documento que describe la idea, el mercado, los recursos, el equipo y la previsión financiera de una empresa antes de ponerla en marcha. Bancos, inversores y organismos públicos suelen exigirlo antes de aportar capital.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Planificación de los recursos humanos

  2.1

  Proceso de previsión de las necesidades futuras de personal (cuántas personas, con qué cualificación y cuándo) y diseño del plan para cubrirlas (reclutar, formar, reasignar, externalizar o reducir). Se ve influida por factores internos (estrategia, presupuesto) y externos (demografía, inmigración, gig economy, flexibilidad laboral, cambios tecnológicos).

  Aparece en U2.1 · GRH

• Por si acaso (just-in-case, JIC) (solo NS)

  ·

  Filosofía de inventario opuesta al JIT: mantener existencias amplias para absorber imprevistos (huelgas, retrasos, picos de demanda, rupturas geopolíticas). Coste de almacenamiento más alto pero mucha más resiliencia. Tras COVID-19 y Suez 2021 muchas empresas han basculado de JIT puro a un híbrido JIT/JIC.

• Posicionamiento

  4.2

  Lugar que ocupa la marca en la mente del cliente frente a la competencia. Tercer paso del modelo STP. Se materializa en el mapa de posicionamiento (perceptual map) y se sostiene con la mezcla 7P (4.5).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Precio competitivo (solo NS)

  4.5

  Fijar el precio igualando al líder o ligeramente por debajo. "Igualamos cualquier precio". Útil en productos homogéneos y retail con líder claro; renuncia al precio como herramienta de diferenciación.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Precio de lanzamiento

  4.5

  Estrategia de precio en la introducción del producto. Dos variantes: skimming (entrar caro y bajar para captar primero el segmento dispuesto a pagar más) o penetración (entrar barato para ganar cuota rápido).

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Precio de prestigio

  4.5

  Precio alto sostenido en el tiempo para señalizar exclusividad. El precio es parte de la propuesta de valor: si bajara, el producto perdería atractivo. Ejemplos: Hermès, Patek Philippe, Rolex.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Precio dinámico (solo NS)

  4.5

  Precio que cambia en tiempo real según demanda, oferta, hora del día o perfil del cliente. Algoritmos en aerolíneas, hoteles, Uber, ticketing. Necesita capacidad fija + demanda variable + datos en tiempo real.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Precio predatorio

  4.5

  Vender deliberadamente bajo costo para expulsar competidores y, una vez fuera, subir precios. Ilegal en muchos países (CNMC en España, FTC en EE.UU.). Requiere demostrar intención y capacidad de recuperar pérdidas tras el monopolio.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Precios de transferencia

  1.6

  Precios fijados internamente entre filiales de una misma multinacional al venderse bienes, servicios o derechos de propiedad intelectual. Si se manipulan para concentrar beneficios en filiales situadas en jurisdicciones de baja tributación, se convierten en un mecanismo de optimización fiscal agresiva muy vigilado por la OCDE y la UE.

  Aparece en U1.6 · Empresas multinacionales

• Presupuesto (solo NS)

  3.9

  Plan financiero cuantitativo de ingresos y gastos para un periodo, alineado con los objetivos estratégicos. Sirve para asignar recursos, coordinar departamentos y, sobre todo, comparar después con las cifras reales (control de varianzas).

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Presupuesto base cero (solo NS)

  3.9

  Técnica que parte cada año de cero euros y exige justificar partida por partida cada gasto, en lugar de partir del presupuesto anterior y ajustarlo. Más exigente, identifica gastos heredados sin sentido, pero consume mucho tiempo de elaboración.

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Previsión (forecast)

  3.9

  Estimación de lo que va a ocurrir basada en datos y supuestos. Difiere del presupuesto en que la previsión es lo que esperamos que pase; el presupuesto es lo que decidimos que pase (un compromiso de gasto).

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Proceso de transformación

  ·

  Conjunto de actividades que convierten inputs (materias primas, mano de obra, capital, conocimiento, energía) en outputs (productos o servicios). Es el corazón conceptual de la gestión de operaciones: cualquier organización puede modelarse como inputs → procesos → outputs.

• Producción ajustada / Lean (solo NS)

  ·

  Filosofía operativa originada en Toyota que persigue eliminar todo lo que no añade valor para el cliente (los siete <em>muda</em>: sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimiento, defectos). Resultado esperado: menos residuos y mayor eficiencia.

• Producción en serie (mass / flow production)

  ·

  Método en el que se fabrican grandes volúmenes de un producto estandarizado por una línea continua. Coste unitario muy bajo (economías de escala) pero rigidez frente al cambio de producto. Ejemplos: línea de Stellantis en Vigo, embotelladora de Coca-Cola, refinería.

• Producción objetivo

  ·

  Cantidad concreta de unidades que la empresa necesita vender para alcanzar un determinado beneficio objetivo. Equivale al BEP "extendido" y permite traducir un objetivo financiero en metas operativas de fabricación o ventas.

• Producción por encargo (job production)

  ·

  Método en el que se fabrica una unidad única para un cliente concreto, normalmente bajo pedido. Cada output es distinto. Alto valor por unidad y máxima personalización; coste unitario elevado, producción lenta. Ejemplos: traje a medida, una casa unifamiliar, un crucero, una catedral.

• Producción por lotes (batch production)

  ·

  Método en el que se fabrica un grupo de unidades idénticas y, al terminar el lote, se reconfigura la línea para fabricar un lote distinto. Equilibrio entre variedad y eficiencia. Ejemplos: una panadería que hornea 200 baguettes, 100 hogazas y 80 croissants; una imprenta; una farmacéutica.

• Productividad

  ·

  Ratio output / input. Mide cuánto produce la empresa por cada unidad de recurso que consume. Productividad laboral = output / horas-trabajador; productividad del capital = output / capital invertido. Subir productividad es producir más con lo mismo o lo mismo con menos.

• Productividad del capital (solo NS)

  ·

  Output producido por unidad de capital invertido (maquinaria, instalaciones, software). Capta hasta qué punto se aprovechan los activos. Sube cuando se automatiza con éxito; baja cuando se invierte en máquinas que no se usan.

• Productividad laboral (solo NS)

  ·

  Output producido por unidad de trabajo, normalmente medida en output / horas-trabajador o output / empleado. Indicador macroeconómico también: el bajo crecimiento de la productividad laboral española es un debate permanente desde 2008.

• Programa de fidelización de clientes (solo NS)

  ·

  Sistema que premia la compra repetida con puntos, descuentos o ventajas exclusivas y, a cambio, captura el comportamiento de compra del cliente para uso en marketing y operaciones. Ejemplos: Carrefour Club, Nectar, Starbucks Rewards, MyBurgerKing, Amazon Prime.

• Pronóstico de flujo de caja

  3.7

  Previsión mes a mes de los ingresos y pagos esperados para anticipar tensiones de tesorería. Suma saldo de apertura + ingresos − salidas = saldo de cierre. Detectar a tiempo un saldo negativo permite renegociar plazos o pedir línea de crédito antes de quedarse sin caja.

  Aparece en U3.7 · Flujo de caja

• Pronóstico de ventas (solo NS)

  4.3

  Estimación cuantificada de las ventas futuras en un periodo. No es un objetivo (compromiso) ni un presupuesto (gasto autorizado): es una predicción. Base para flujo de caja, contratación, inventario y CapEx.

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Propiedad intelectual (PI / IP) (solo NS)

  ·

  Conjunto de derechos legales que protegen las creaciones de la mente: patentes (invenciones), marcas registradas (signos distintivos), derechos de autor (obras), diseños industriales, secretos comerciales. Activo intangible clave para empresas innovadoras.

• Protección del valor del accionista

  1.3

  Objetivo empresarial centrado en mantener o aumentar el precio de la acción y la rentabilidad por dividendo. Típico de empresas cotizadas, donde el deber fiduciario de los administradores es actuar en interés de los accionistas. Suele tensionarse con inversiones a largo plazo y con objetivos éticos o sociales.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Prototipo (solo NS)

  ·

  Versión inicial y funcional —aunque sea tosca— de un producto o servicio nuevo, diseñada para probar hipótesis con usuarios reales antes de comprometer una producción a escala. En metodologías ágiles se itera con MVP (Minimum Viable Product).

• Proveedor Tier 1 (solo NS)

  ·

  Proveedor directo del fabricante final: le entrega un componente o ensamblaje. En automoción Tier 1 son empresas como Bosch, Gestamp o Antolín; entregan asientos, salpicaderos o conjuntos eléctricos directamente a Volkswagen, Stellantis o Renault.

• Proveedor Tier 2 (solo NS)

  ·

  Proveedor del proveedor: entrega piezas o materiales al Tier 1, no al fabricante final. Forma el segundo eslabón hacia atrás en la cadena. Tier 3 sería el siguiente. El cliente final rara vez los conoce, pero un fallo Tier 2 puede parar toda la línea (chips de semiconductores, 2021-2022).

• Proveedores

  1.4

  Empresas o personas que aportan materias primas, componentes o servicios externalizados. Esperan pago puntual, contratos estables y condiciones razonables. Su poder negociador depende de su tamaño y de la disponibilidad de alternativas: si son únicos en un componente clave, su poder es muy alto.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Prueba física (physical evidence)

  4.5

  Pistas tangibles que rodean a un servicio intangible y permiten al cliente juzgar la calidad antes y después: local, packaging, limpieza, uniforme, web, ticket, testimonios. Séptima P de la mezcla.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Público general (mass market)

  4.2

  Mercado amplio y heterogéneo al que la empresa se dirige con una propuesta de gran cobertura. Pro: volumen y economías de escala. Contra: márgenes estrechos y competencia salvaje.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Punto de equilibrio (break-even point, BEP)

  ·

  Nivel de ventas en el que los ingresos totales igualan exactamente a los costes totales: beneficio cero. Fórmula básica: BEP (unidades) = costes fijos / (precio − coste variable unitario). Por encima → beneficio; por debajo → pérdidas.

• Punto de reposición (reorder level / ROP) (solo NS)

  ·

  Nivel de inventario que dispara automáticamente un nuevo pedido al proveedor. Se calcula: ROP = consumo diario × tiempo de espera + existencias de reserva. Bien fijado, el pedido llega justo cuando el stock baja al nivel de reserva.

• Quiebra

  3.6

  Situación legal en la que un tribunal declara que la empresa no puede pagar sus deudas y abre un procedimiento ordenado de liquidación o reestructuración. En España se gestiona vía Ley Concursal; en EE. UU. mediante los capítulos 7 (liquidación) y 11 (reorganización).

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Realidad virtual (RV) (solo NS)

  ·

  Tecnología que sumerge al usuario en un entorno 3D simulado por ordenador con gafas tipo Meta Quest o Apple Vision Pro. Aplicaciones empresariales: formación (cirugía, pilotaje, manejo de máquinas), diseño industrial colaborativo, marketing inmersivo, terapia.

• Reclutamiento

  2.1

  Proceso de atraer a un grupo de candidatos cualificados para cubrir una vacante. Puede ser interno (promoción o traslado dentro de la empresa) o externo (anuncios, redes sociales profesionales, agencias, head-hunters). El reclutamiento desemboca en la fase de selección.

  Aparece en U2.1 · GRH

• Redes neuronales artificiales (solo NS)

  ·

  Modelos de IA inspirados en las neuronas biológicas: capas de "nodos" conectados que aprenden a transformar entradas en salidas a partir de ejemplos. Base del deep learning detrás de la visión por ordenador, traducción automática y modelos generativos (ChatGPT, Claude, Gemini).

• Regresión lineal simple

  Herramientas

  Herramienta IB (EH.15, solo NS) que estima la relación entre dos variables — una independiente (x) y una dependiente (y) — ajustando una recta y = a + bx. El coeficiente b indica cuánto cambia y por cada unidad adicional de x. Sirve para pronosticar ventas, demanda o costes y para detectar correlaciones (no causalidad).

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Reshoring (relocalización)

  ·

  Decisión contraria al offshoring: traer de vuelta al país de origen una operación previamente deslocalizada. Motores típicos: subida de costes en el país destino, ruptura de cadenas globales (COVID-19, conflicto bélico), presión regulatoria, automatización que reduce el peso de la mano de obra.

• Resistencia al cambio

  2.1

  Conjunto de actitudes y comportamientos del personal que dificultan la implantación de una transformación organizativa: miedo a perder el puesto, al exceso de carga, a la pérdida de estatus o de competencias, desconfianza en la dirección y mala experiencia previa con cambios. Las estrategias de RRHH para reducirla incluyen comunicación, formación, participación y, en último término, negociación.

  Aparece en U2.1 · GRH

• Responsabilidad ilimitada

  1.2

  Régimen en el que el propietario o los socios responden ante las deudas de la empresa con todo su patrimonio personal (vivienda, ahorros, otros bienes). Es la característica jurídica más importante de la empresa unipersonal y de la sociedad colectiva clásica.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Responsabilidad limitada

  1.2

  Régimen en el que los socios responden ante las deudas de la sociedad únicamente con el capital aportado, sin que los acreedores puedan ir contra su patrimonio personal. Es el rasgo característico de la S.L. y la S.A.; protege al emprendedor frente al riesgo de quiebra.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Responsabilidad social empresarial (RSE / CSR)

  1.3

  Compromiso voluntario de la empresa de operar más allá del mínimo legal exigible, integrando consideraciones éticas, sociales y ambientales en sus decisiones. Se reconocen cuatro dimensiones: económica, legal, ética y filantrópica.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Retorno sobre capital invertido (ROCE)

  3.5

  Índice de rentabilidad estrella. ROCE = (ganancia antes de intereses e impuestos / capital invertido) × 100 %. Mide qué rentabilidad genera cada euro a largo plazo invertido en la empresa. Es el ratio que comparan inversores entre alternativas.

  Aparece en U3.5 · Rentabilidad y liquidez

• Rotación de inventarios (solo NS)

  3.6

  Índice de eficiencia. Mide cuántas veces se renueva el inventario en un periodo: rotación (veces) = costo de ventas / inventario promedio. También se expresa en días: (inventario promedio / costo de ventas) × 365. Cuanto más rota, mejor uso del capital atado en stock.

  Aparece en U3.6 · Índices de eficiencia (NS)

• Rotación de puestos (job rotation)

  2.4

  Movimiento planificado de un empleado por distintos puestos dentro de la empresa, normalmente cada cierto tiempo. Combate la monotonía, amplía competencias y forma futuros mandos polivalentes. Mal aplicada genera curva de aprendizaje continua y baja productividad temporal.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• RSE cosmética / greenwashing

  1.3

  Práctica empresarial que comunica un compromiso ambiental o social que no se traduce en cambios sustanciales del modelo de negocio: campañas verdes mientras la operación sigue contaminando. Se opone a la RSE integrada, que sí atraviesa producto, proveedores y operación.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• RSE integrada

  1.3

  Responsabilidad social que atraviesa el modelo de negocio y la propia estructura de propiedad, no solo la comunicación. Ejemplos: Patagonia repara prendas y transfiere la propiedad a un fideicomiso climático, Triodos solo presta a proyectos sostenibles. Opuesta al greenwashing o RSE cosmética.

  Aparece en U1.3 · Objetivos empresariales

• Sector cuaternario

  1.1

  Sector que genera y procesa conocimiento, información y servicios de alto valor añadido basados en I+D. Incluye empresas tecnológicas, consultoría estratégica, biotecnología, investigación científica y software.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Sector primario

  1.1

  Sector económico que extrae recursos naturales con apenas transformación. Incluye agricultura, pesca, minería, ganadería y silvicultura. Es el primer eslabón de la cadena productiva.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Sector privado

  1.2

  Conjunto de empresas propiedad de particulares, familias o accionistas, gestionadas con el objetivo de obtener beneficios. Sus decisiones las toman los propietarios o un consejo de administración designado por ellos.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Sector público

  1.2

  Conjunto de organizaciones propiedad del Estado (administración central, autonómica o local), financiadas mayoritariamente con impuestos y orientadas a prestar un servicio público (sanidad, educación, transporte, seguridad).

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Sector secundario

  1.1

  Sector que transforma materias primas del sector primario en productos manufacturados. Incluye industria, automoción, construcción, refinerías y fábricas textiles.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Sector terciario

  1.1

  Sector que presta servicios al consumidor final o a otras empresas. Incluye comercio minorista, banca, transporte, hostelería, sanidad y educación.

  Aparece en U1.1 · ¿Qué es una empresa?

• Segmentación

  4.2

  Acción de dividir el mercado total en grupos homogéneos (segmentos) para tratarlos de forma diferenciada. Es el primer paso del modelo STP (segmentación, focalización, posicionamiento).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Segmentación conductual

  4.2

  Base de segmentación por comportamiento real: frecuencia de uso, lealtad, ocasión de compra o beneficio buscado. Es la favorita en marketing digital, donde el dato de comportamiento es masivo.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Segmentación demográfica

  4.2

  Base de segmentación por edad, sexo, ingresos, nivel educativo o ciclo familiar. Es la más usada en gran consumo y banca porque sus variables son medibles y accesibles.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Segmentación geográfica

  4.2

  Base de segmentación por país, región, clima o zona urbana / rural. Útil cuando las preferencias cambian según el lugar (clima, idioma, distribución).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Segmentación psicográfica

  4.2

  Base de segmentación por estilo de vida, valores, personalidad e intereses. Captura motivaciones profundas (consumo consciente, hedonismo, performance) que la demografía no ve.

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Seis Sigma (Six Sigma) (solo NS)

  ·

  Metodología desarrollada en Motorola y popularizada por GE que busca reducir la variabilidad de un proceso hasta llegar a 3,4 defectos por millón de oportunidades (nivel "seis sigma"). Usa ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) y certificaciones por colores de cinturón.

• Selección de personal

  2.1

  Conjunto de pruebas y entrevistas para elegir, entre los candidatos reclutados, a la persona que mejor encaja con el puesto y con la cultura de la empresa. Métodos habituales: CV y carta, entrevistas estructuradas, pruebas técnicas, assessment centres y pruebas psicométricas.

  Aparece en U2.1 · GRH

• Sesgo muestral

  4.4

  Error sistemático por elegir una muestra que no representa a la población objetivo. Causas frecuentes: marco incompleto, autoselección, sesgo del entrevistador. Una muestra grande pero sesgada es peor que una pequeña y representativa.

  Aparece en U4.4 · Estudios de mercado

• Sindicato

  1.4

  Organización que representa colectivamente a los trabajadores de un sector o empresa para negociar salarios, condiciones laborales y derechos. Aunque sus miembros son internos a la empresa, el IB clasifica al sindicato como stakeholder externo porque la organización en sí no forma parte legal de la empresa.

  Aparece en U1.4 · Partes interesadas

• Sistema CRM (Customer Relationship Management) (solo NS)

  ·

  Software que centraliza toda la información y la interacción con clientes y prospectos (campañas, llamadas, tickets, compras, redes sociales). Principales suites: Salesforce, HubSpot, Microsoft Dynamics. Pieza clave de marketing (4.4) y operaciones (5.9): convierte el dato en relación.

• Sistema de Producción Toyota (TPS) (solo NS)

  ·

  Sistema operativo desarrollado en Toyota tras la posguerra por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda. Integra JIT + jidoka (autonomía con detección de defectos, vía andon) + kaizen. Origen histórico del lean manufacturing y referencia mundial; el caso textbook se enseña incluso en escuelas de negocios.

• Sistema ERP (Enterprise Resource Planning) (solo NS)

  ·

  Software empresarial integrado que unifica en una sola base de datos los procesos clave de la empresa: finanzas, compras, producción, inventario, RRHH y ventas. Principales suites: SAP S/4HANA, Oracle, Microsoft Dynamics 365. Implantar un ERP es una de las inversiones de IT más arriesgadas (caso Sabadell 2018, U2 / U5.9).

• Sobregiro bancario

  3.2

  Línea de crédito en cuenta corriente que permite a la empresa retirar más dinero del que tiene depositado, hasta un límite y por periodos cortos. Cubre desfases de tesorería del día a día, pero su tipo de interés suele ser muy alto.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación

• Sociedad anónima (S.A.)

  1.2

  Forma jurídica con responsabilidad limitada y capital dividido en acciones. Puede ser de capital cerrado (acciones en manos de un grupo pequeño, como Mercadona) o de capital abierto (cotizada en bolsa, como Inditex). En España el capital social mínimo es de 60 000 €.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Sociedad de capital abierto

  1.2

  Sociedad anónima cuyas acciones cotizan en bolsa: cualquier inversor puede comprarlas o venderlas en el mercado. Responsabilidad limitada al capital aportado. Permite acceder a grandes volúmenes de capital pero asume costes regulatorios elevados, transparencia obligatoria y presión por resultados a corto plazo.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Sociedad de capital cerrado

  1.2

  Sociedad con responsabilidad limitada cuyas participaciones no cotizan en bolsa y se reparten entre un grupo pequeño de socios conocidos. En España la figura típica es la S.L. (Sociedad Limitada). El patrimonio personal de los socios está protegido frente a las deudas de la empresa.

  Aparece en U1.2 · Tipos de entidades

• Sostenibilidad en operaciones

  ·

  Diseñar y operar procesos productivos para que el consumo de recursos no comprometa a generaciones futuras: menos energía, menos residuos, menos emisiones, materiales reciclables y proveedores con prácticas justas. Está en el corazón de los cuatro hilos conceptuales de la Unidad 5.

• Subcontratación (outsourcing)

  ·

  Decisión de delegar a un proveedor externo una actividad que la empresa podría hacer internamente (nómina, IT, atención al cliente, fabricación). Ventajas: foco en lo nuclear, costes variables, escala del proveedor. Riesgos: dependencia, fugas de información, pérdida de capacidad interna.

• Tasa de defectos (solo NS)

  ·

  Porcentaje de unidades producidas que no cumplen las especificaciones de calidad. Tasa de defectos = (unidades defectuosas / unidades totales) × 100. Indicador clave del coste real de la calidad: cada defecto genera coste de retrabajo o desecho.

• Tasa de descuento

  3.8

  Porcentaje al que se descuentan los flujos de caja futuros para traerlos a valor presente. Suele coincidir con el coste medio del capital o con la rentabilidad mínima exigida. Cuanto más alta, más castigados los flujos lejanos.

  Aparece en U3.8 · Evaluación de inversiones

• Tasa de rendimiento promedio (ARR)

  3.8

  Indicador de rentabilidad de una inversión. ARR = ((rendimiento total − costo de inversión) ÷ años) / costo de inversión × 100 %. Mide la rentabilidad media anual respecto al desembolso inicial. Ignora el valor temporal del dinero.

  Aparece en U3.8 · Evaluación de inversiones

• Tasa de utilización de la capacidad

  ·

  Output real / capacidad máxima × 100. Indicador clave de eficiencia operativa. Muy baja → exceso de capacidad y costes fijos infrautilizados; muy alta (>90 %) → riesgo de cuello de botella y de no poder atender picos. Cae también como cálculo en exámenes IB (OE4 NS).

• Taylorismo (gestión científica)

  2.4

  Teoría de Frederick W. Taylor (1911) según la cual el empleado se motiva fundamentalmente por el dinero. Sus pilares: estudio científico de tiempos y movimientos, división extrema del trabajo, estandarización de tareas, selección y formación rigurosa, y pago por pieza. Inspiró las cadenas de montaje de Ford. Crítica clásica: ignora dimensiones sociales y psicológicas del trabajo.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Taylorismo digital (solo NS)

  ·

  Uso de tecnología y datos para vigilar, medir y optimizar el rendimiento de empleados con un nivel de detalle que recuerda a los estudios de tiempos y movimientos de Taylor: clics por hora en call centers, paquetes por minuto en Amazon, rutas y paradas en Uber/Glovo. Plantea fuertes dilemas éticos.

• Tendencia (trend)

  4.3

  Componente de la serie temporal de ventas que indica la dirección a largo plazo (creciente, decreciente o estable). Se distingue del ciclo (oscilación de 3-7 años) y de la estacionalidad (variación anual regular).

  Aparece en U4.3 · Pronósticos de ventas

• Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland (solo NS)

  2.4

  David McClelland (NS) sostiene que las personas se diferencian por tres necesidades aprendidas: logro (alcanzar metas exigentes), poder (influir en otros) y afiliación (relaciones cordiales). Cada empleado tiene un perfil dominante: el gestor eficaz identifica el perfil y diseña el puesto, los objetivos y las recompensas en consecuencia.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Teoría de motivación-higiene de Herzberg

  2.4

  Frederick Herzberg distingue entre factores higiénicos (salario, condiciones, supervisión, política de empresa), cuya ausencia desmotiva pero cuya presencia no motiva, y factores motivadores (logro, reconocimiento, contenido del trabajo, responsabilidad, crecimiento), que sí generan satisfacción. Recomienda enriquecer el puesto (job enrichment) para activar los motivadores.

  Aparece en U2.4 · Motivación

• Through the line (promoción integrada)

  4.5

  Combinación coordinada de above y below: el mensaje fluye entre medios masivos y canales directos. Equivale a "campaña 360" u omnicanal. Spotify Wrapped es el caso emblemático contemporáneo.

  Aparece en U4.5 · Las 7P de la mezcla

• Tiempo de espera (lead time) (solo NS)

  ·

  Tiempo que pasa entre que se hace un pedido a un proveedor y se recibe efectivamente la mercancía. Cuanto mayor es el lead time, más existencias de reserva hay que mantener para no quedarse sin stock. Clave del gráfico de control de existencias.

• Toma de control hostil

  1.5

  Adquisición de una empresa sin acuerdo previo del consejo de administración de la empresa comprada, lanzando una OPA hostil directamente a los accionistas. Permite hacerse con empresas estratégicas que no quieren venderse pero conlleva mala prensa, resistencia interna y defensa anti-OPA costosa.

  Aparece en U1.5 · Crecimiento y evolución

• Transparencia (factor de gestión de crisis) (solo NS)

  ·

  Compromiso de la empresa de comunicar lo que sabe y lo que no sabe en tiempo real, sin minimizar ni esconder. La guía IB la lista como uno de los cuatro factores de gestión eficaz de crisis. Caso de manual: KFC UK pidió perdón con anuncio "FCK" y reconoció el fallo logístico.

• Triple bottom line (TBL)

  ·

  Marco que evalúa el desempeño empresarial en tres dimensiones simultáneas: personas (impacto social), planeta (impacto ambiental) y beneficio (financiero). Aplicado a operaciones, obliga a optimizar simultáneamente las tres y no maximizar solo el beneficio a corto plazo.

• USP (Unique Selling Proposition / Proposición única de venta)

  4.2

  Aquello que la empresa hace mejor que nadie y que el cliente percibe como valor. Tres condiciones: único (nadie más lo hace igual), vendible (el cliente paga por él) y defendible (no se copia trivialmente).

  Aparece en U4.2 · Planificación de marketing

• Valor actual neto (VAN, solo NS)

  3.8

  Suma de los flujos de caja futuros descontados a una tasa que refleja el coste de oportunidad del capital, menos la inversión inicial. VAN = Σ flujos descontados − costo original. Si VAN > 0, la inversión genera valor; si VAN < 0, destruye valor.

  Aparece en U3.8 · Evaluación de inversiones

• Valor añadido

  ·

  Diferencia entre el precio al que la empresa vende un output y el coste de los inputs que ha utilizado. Cuanto mayor sea el valor añadido por unidad, más margen tiene la empresa para pagar salarios, impuestos, reinversión y beneficio.

• Valor monetario esperado (EMV)

  Herramientas

  Resultado financiero medio ponderado por la probabilidad de cada escenario en un árbol de decisiones. Fórmula: EMV = Σ (probabilidad × resultado). Es el criterio de decisión racional cuando se asume neutralidad al riesgo, pero ignora la varianza: dos opciones con el mismo EMV pueden tener riesgos muy distintos.

  Aparece en Equipo de herramientas IB

• Varianza presupuestaria (solo NS)

  3.9

  Diferencia entre la cifra presupuestada y la cifra real. Es favorable [F] si beneficia al resultado (mayores ingresos o menores costos) y adversa [A] si lo empeora. El análisis de varianzas es el núcleo del control presupuestario.

  Aparece en U3.9 · Presupuestos (NS)

• Velocidad de respuesta (factor crítico, solo NS)

  ·

  Tiempo entre que estalla la crisis y la primera acción visible y comunicada de la empresa. Tarde = se llena el vacío con rumores; muy tarde = pérdida de control narrativo. Tercer factor IB. Regla informal: las primeras 24 horas marcan la percepción.

• Venta de activos

  3.2

  Liberar caja vendiendo activos que la empresa ya no usa (maquinaria obsoleta, locales, vehículos). Es financiación interna porque no genera deuda, pero reduce la base productiva y solo es viable si hay activos prescindibles.

  Aparece en U3.2 · Fuentes de financiación