Una empresa nunca decide en el vacío. Detrás de cada decisión hay personas y grupos que aportan algo (capital, trabajo, regulación, presión social) y que esperan algo a cambio (dividendo, sueldo, impuestos, comportamiento ético). Eso son las partes interesadas o stakeholders. Identificar quién es quién, qué quiere y qué poder tiene es la base de las preguntas de aplicación de la Prueba 2.
Definiciones clave
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Teoría
🔄 1. Partes interesadas internas y externas
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
La primera distinción que el IB exige memorizar es vs : si la parte forma legalmente parte de la empresa (es propietario, directivo o empleado), es interna; si interactúa con la empresa desde fuera (compra, vende, regula, opina), es externa.
| Tipo | Quién | Qué aporta | Qué espera de la empresa |
|---|---|---|---|
| Internas | Propietarios / accionistas | Capital de riesgo. | Rentabilidad (dividendos, revalorización), control sobre las decisiones. |
| Directivos | Gestión, decisiones estratégicas. | Salario competitivo, bonus, autonomía profesional, prestigio. | |
| Empleados | Trabajo, conocimiento, tiempo. | Sueldo justo, condiciones dignas, estabilidad, posibilidad de promoción. | |
| Externas | Clientes | Ingresos al comprar productos o servicios. | Calidad, precio competitivo, atención, garantías. |
| Proveedores | Materias primas, componentes, servicios externalizados. | Pago puntual, contratos estables, condiciones razonables. | |
| Gobiernos / reguladores | Marco legal, infraestructura, servicios públicos. | Cumplimiento normativo, recaudación fiscal, generación de empleo. | |
| Comunidad local | Mano de obra, acogida social, infraestructura compartida. | Empleo digno, respeto al entorno, contribución al tejido local. | |
| Sindicatos | Representación colectiva de los trabajadores. | Convenios, condiciones laborales, negociación de despidos. | |
| ONGs y prensa | Vigilancia, presión social, generación de opinión pública. | Transparencia, comportamiento ético, cumplimiento ambiental y social. |
👥 2. Perfiles de cada parte interesada — qué aporta, qué espera, dónde choca
Cada stakeholder se desarrolla en su acordeón con tres preguntas operativas: interés, poder y conflictos típicos.
Interés. Los buscan maximizar la rentabilidad de su capital invertido (dividendos + revalorización de la acción).
Poder. Alto en empresas no cotizadas (control directo); medio en cotizadas (ejercido vía consejo de administración y junta de accionistas).
Conflictos típicos. Con trabajadores (presión por reducir costes laborales), con directivos (: bonus a corto plazo vs valor a largo), con clientes (subir precios = mejor dividendo pero pierde clientes).
Interés. Salario competitivo, bonus, autonomía profesional, prestigio.
Poder. Muy alto operativamente: toman las decisiones diarias. El consejo y los accionistas los nombran y los cesan.
Conflictos típicos. Con accionistas (conflicto de agencia: maximizar bonus puede no coincidir con maximizar valor a largo), con empleados (impopularidad de despidos, congelaciones), con ONGs (decisiones que comprometen reputación).
Interés. Sueldo justo, estabilidad, condiciones dignas, conciliación, posibilidad de promoción.
Poder. Bajo individualmente; alto colectivamente vía sindicatos, huelgas y opinión pública.
Conflictos típicos. Con accionistas (presión por reducir plantilla), con directivos (resistencia al cambio, fricciones por bonus), con clientes (caída de calidad si no se invierte en formación).
Interés. Calidad, precio competitivo, atención, garantías, alineación de marca con sus valores.
Poder. Decisivo a medio plazo (boicots, abandono de marca, redes sociales); bajo individualmente.
Conflictos típicos. Con accionistas (precios altos vs dividendo), con empleados (más exigencia de servicio puede tensar las condiciones laborales), con ONGs y prensa (campañas que reorientan al cliente).
Interés. Los esperan pago puntual, contratos estables, condiciones razonables y previsibilidad de la demanda.
Poder. Variable según el tamaño y la disponibilidad de alternativas; alto si son únicos en un componente clave.
Conflictos típicos. Con accionistas (presión por rebajas estrangula a proveedores débiles, típico de fast fashion), con ONGs (denuncias por condiciones laborales en la cadena de suministro).
Interés. Recaudación fiscal, empleo digno, cumplimiento normativo, estabilidad económica del país.
Poder. Muy alto: pueden multar, retirar licencias, cambiar regulación, exigir información.
Conflictos típicos. Con accionistas (subida de fiscalidad o regulación de precios reduce beneficio), con multinacionales (optimización fiscal agresiva), con sectores regulados (energía, telecos, banca).
Interés. Empleo en la zona, respeto al entorno, contribución al tejido social.
Poder. Bajo formalmente; medio o alto si se organiza con asociaciones vecinales y prensa local.
Conflictos típicos. Con accionistas (ruido, tráfico, contaminación percibida vs beneficio remoto), con empresa extranjera (rechazo a sedes percibidas como externas, gentrificación, encarecimiento de servicios).
Interés. Un busca mantener y mejorar condiciones laborales colectivas, blindar derechos frente a cambios.
Poder. Alto vía convenios, huelgas y negociación colectiva; medio en sectores poco sindicalizados.
Conflictos típicos. Con accionistas (subidas salariales vs margen), con directivos (resistencia a reorganizaciones), entre sindicatos (estrategias distintas dentro del mismo comité).
Interés. Vigilar prácticas éticas, ambientales y laborales; generar opinión pública informada.
Poder. Bajo formalmente; alto si su campaña entra en medios masivos o redes sociales (caso Rana Plaza, caso Volkswagen).
Conflictos típicos. Con accionistas (campañas de denuncia hunden cotización en días), con clientes (orientan boicots), con gobiernos (presionan para endurecer regulación).
⚔️ 3. Conflicto entre las partes interesadas
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
Los stakeholders rara vez quieren lo mismo a la vez. Los recursos de la empresa son limitados: lo que va a dividendo no va a salarios, lo que va a inversión ambiental no va a reducir precios, lo que va a expansión no va a estabilidad laboral. Reconocer estos es lo que distingue una respuesta de banda alta.
Para gestionar estos choques se usa la : clasifica a cada parte por cuánto poder tiene sobre la empresa y cuánto interés tiene en sus decisiones.
| Interés ALTO | Interés BAJO | |
|---|---|---|
| Poder ALTO | Gestionar de cerca — accionistas mayoritarios, gobiernos, sindicatos en huelga. | Mantener satisfechos — reguladores que no intervienen pero pueden hacerlo. |
| Poder BAJO | Mantener informados — comunidades locales, ONGs activas, prensa especializada. | Monitorear — público general, accionistas minoritarios pasivos. |
Una buena gestión empresarial no consiste en hacer felices a todos (imposible), sino en identificar a quién hay que escuchar prioritariamente, anticipar qué le va a doler, negociar antes de que estalle el conflicto y comunicar con honestidad cuando una decisión choca con sus intereses.
Herramientas IB aplicables a 1.4
- EH.1 Análisis FODA — varios stakeholders externos aparecen directamente en el FODA: clientes y proveedores en Fortalezas/Debilidades del posicionamiento, gobiernos y ONGs en Oportunidades/Amenazas.
- EH.3 Análisis STEEPLE — su dimensión social, política y legal mapea directamente a stakeholders externos (comunidad, gobiernos, reguladores). Útil para anticipar de qué grupos vendrá la próxima presión.
Caso real desarrollado: Inditex
Inditex (matriz de Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Oysho, Lefties, Zara Home) es una multinacional textil gallega fundada en 1985 por Amancio Ortega. Cotiza en bolsa, factura en torno a 35 000 millones de euros anuales y opera en más de 200 mercados.
Stakeholders internos. Accionistas encabezados por la familia Ortega (a través de Pontegadea, ~60 % del capital); el resto cotiza en bolsa con presencia de fondos institucionales. Directivos en transición generacional reciente (Marta Ortega como presidenta, Óscar García Maceiras en la dirección ejecutiva). Empleados de tiendas y centros logísticos europeos representados por CCOO y UGT.
Stakeholders externos. Clientes jóvenes y de clase media en 200 países; proveedores textiles entre España/Portugal/Marruecos (proximidad) y Asia (Bangladesh, China, Vietnam, India); gobiernos de cada país en el que opera; comunidades locales (Arteixo en Galicia es prácticamente ciudad-Inditex); ONGs como Greenpeace y Clean Clothes Campaign; prensa internacional.
Conflictos reales documentados. Tras el derrumbe del Rana Plaza en Bangladesh (2013, +1 100 muertes), Inditex firmó el Acuerdo de Bangladesh y reformó la auditoría de proveedores. Tensiones recientes con sindicatos por el calor extremo en almacenes durante olas de calor. Presión continua de organizaciones ambientales sobre el modelo fast fashion.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir el término parte interesada" o "Identificar dos partes interesadas externas de la empresa del estímulo" (2 puntos, OE1/OE2).
- Prueba 1, Sección B. "Distinguir entre partes interesadas internas y externas" o "Explicar dos posibles conflictos entre partes interesadas en la empresa X" (4 puntos, OE2).
- Prueba 2. "Examinar cómo afectaría la decisión X a las distintas partes interesadas de la empresa Y" o "Discutir cómo podría la dirección gestionar el conflicto entre A y B" (10 puntos, OE3).
- Términos de instrucción frecuentes: Identificar, Distinguir, Explicar, Examinar, Discutir, Recomendar.
- Trampa habitual: clasificar a proveedores y clientes como internos por su cercanía operativa. Son externos: no forman parte legal de la empresa.
- Trampa habitual 2: enumerar muchos stakeholders sin priorizar. Una respuesta de banda alta usa la matriz poder/interés para justificar a cuáles dedicar más atención.