Solo Nivel Superior. Si los estados financieros (3.4) miran al pasado y las ratios (3.5-3.6) lo diagnostican, los presupuestos miran al futuro. Son la herramienta de planificación y, sobre todo, de control: una vez ejecutado el periodo, se comparan las cifras reales con las presupuestadas y se identifican las varianzas, favorables (mejoran el resultado) o adversas (lo empeoran). El subtema cierra con el presupuesto base cero, técnica más exigente que el incrementalismo habitual. Contenido OE2, OE4 (calcular varianzas, completar tablas) y OE3 (interpretar y recomendar).
Definiciones clave
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Teoría
📅 1. Presupuesto vs previsión
Profundidad de la enseñanza: OE2 — solo NS.
| Naturaleza | Plan / compromiso de gasto e ingreso. | Estimación de lo que va a ocurrir. |
| Función | Asignar recursos, coordinar departamentos, controlar. | Anticipar la realidad para tomar decisiones. |
| Rigidez | Alta — se aprueba en Comité y se revisa periódicamente. | Baja — se actualiza a menudo, mes a mes o trimestre a trimestre. |
| Ejemplo | "Marketing tendrá 1,2 M€ para campañas en 2026". | "Esperamos vender 850 000 unidades en Q2 si el ciclo se mantiene". |
Una buena empresa combina ambos: el presupuesto fija el marco anual y la previsión rolling se actualiza cada mes para detectar desviaciones a tiempo.
🏢 2. Centros de costos y centros de ganancias
Profundidad de la enseñanza: OE2 — solo NS.
Unidad cuyo desempeño se mide por los costos en los que incurre, no por los ingresos. Ejemplos: IT, RRHH, Calidad, Administración. Su responsable rinde cuentas del presupuesto consumido y de la eficiencia conseguida.
Unidad cuyo desempeño se mide por el beneficio que genera (ingresos − costos). Ejemplos: una tienda física, una línea de producto, una filial regional. Su responsable rinde cuentas del resultado, no solo del coste.
Una empresa grande combina ambos: las filiales comerciales son centros de ganancias; los servicios corporativos (legal, IT central) son centros de costos. Los precios de transferencia internos sirven para repartir el ingreso global entre centros y poder calcular bottom-line por unidad.
🧾 3. Elaboración de un presupuesto y análisis de varianzas
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — solo NS.
Varianza = Cifra presupuestada − Cifra real
Convención IB: [F] favorable si mejora el resultado, [A] adversa si lo empeora. Para ingresos, real > presupuesto = [F]. Para costos, real < presupuesto = [F].
| Concepto (M$) | Presupuestado | Real | Varianza |
|---|---|---|---|
| Ventas | 500 | 520 | 20 [F] |
| Intereses ganados | 40 | 35 | 5 [A] |
| Total ingresos | 540 | 555 | 15 [F] |
| Sueldos y salarios | 150 | 180 | 30 [A] |
| Materiales | 80 | 75 | 5 [F] |
| Alquiler | 15 | 15 | 0 |
| Publicidad | 8 | 10 | 2 [A] |
| Electricidad | 12 | 9 | 3 [F] |
| Costos totales | 265 | 289 | 24 [A] |
| Excedente (ingresos − costos) | 275 | 266 | 9 [A] |
Interpretación: ingresos superaron lo previsto (+15 [F]), pero los costos se dispararon (+24 [A]), sobre todo por sueldos (+30 [A]). El resultado final cae 9 M$ por debajo del presupuesto.
Posibles causas de varianzas adversas
- En ingresos: pérdida de cuota de mercado, recesión, retirada de un producto, problemas de calidad, cliente clave que se va.
- En costos: inflación de materias primas, subidas salariales no previstas, ineficiencias de producción, errores de previsión.
Acciones correctivas
- Revisar la previsión y rehacer el presupuesto rolling.
- Lanzar plan de eficiencia / recorte selectivo.
- Renegociar con proveedores o mover compras a alternativas más baratas.
- Cambiar el mix de productos hacia los más rentables.
🆕 4. Presupuesto base cero
Profundidad de la enseñanza: OE2 — solo NS.
El presupuesto tradicional es incremental: se parte del presupuesto del año anterior y se ajustan partidas al alza o a la baja. Eso esconde gastos heredados que ya no tienen sentido. El rompe esa inercia: cada año se parte de cero euros y cada partida debe justificarse de nuevo, como si la empresa naciera ese año.
| Presupuesto incremental | Presupuesto base cero | |
|---|---|---|
| Punto de partida | Año anterior | Cero euros |
| Esfuerzo | Bajo | Alto (analizar cada partida) |
| Riesgo | Mantener gastos obsoletos | Cortar partidas estratégicas si la justificación se hace mal |
| Casos de éxito | Burocracias estables | 3G Capital en Heinz, Kraft, AB InBev; reestructuraciones |
Herramientas IB aplicables a 3.9
- EH.15 Regresión lineal (solo NS) — útil para proyectar ventas y costos sobre los que se construye el presupuesto.
- EH.13 Margen de contribución (solo NS) — vincula presupuestos con punto de equilibrio (5.5): qué nivel de ventas garantiza cumplir el presupuesto.
Caso real desarrollado: Crossrail / Elizabeth Line
Crossrail (la nueva línea Elizabeth del metro de Londres, 117 km, 26 km en túnel) es el mayor proyecto de infraestructura europeo del siglo XXI. Su análisis presupuestario es de manual:
- Presupuesto inicial (2010): 14 800 M£ con apertura prevista para diciembre de 2018.
- Revisión 2018: el calendario se cae. Apertura retrasada a 2019, luego a 2020, luego a 2021. Coste revisado a 17 600 M£.
- Apertura efectiva (mayo 2022): 3,5 años de retraso sobre el plan original.
- Coste final (2023): 18 900 M£. Varianza adversa total: +4 100 M£ ≈ +28 % sobre el presupuesto inicial.
- Causas de las varianzas adversas: (1) complejidad de la integración del sistema de señales (varios proveedores, retrabajos masivos); (2) trabajos de geotecnia más caros de lo previsto en estaciones céntricas (Liverpool Street, Whitechapel); (3) inflación de materiales y mano de obra; (4) gobernanza compleja (Transport for London + Network Rail + Department for Transport).
- Consecuencia presupuestaria: el gobierno británico y la alcaldía de Londres tuvieron que aprobar préstamos de emergencia y rehacer la financiación. La obra acabó siendo un éxito operativo (200 M de viajes en el primer año) pero un caso de manual de varianzas presupuestarias adversas.
Lectura IB. Crossrail enseña que el presupuesto no es solo "hacer los números": es definir responsabilidades (¿quién rinde cuentas por la varianza?), contingencias (¿cuánto colchón se mete en el presupuesto inicial?) y gobernanza (¿cómo se aprueban las desviaciones?). Los grandes proyectos públicos europeos comparten patrón: cuanto más complejo, más probable el +20-30 % de varianza adversa.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección B (NS). "Distinguir presupuesto y previsión" (OE2, 4 puntos), "Calcular las varianzas y marcarlas como F o A" (OE4, 4 puntos).
- Prueba 2, Sección B (NS). "Completar el cuadro de varianzas y comentar las posibles causas" (OE2/OE3, 6-8 puntos).
- Prueba 3 (NS). "Examinar en qué medida un presupuesto base cero ayudaría a la empresa social del estímulo a controlar sus costos" (OE3, 9 puntos).
- Trampas habituales: invertir los signos de F/A (un ingreso menor que el presupuestado es [A], no [F]); confundir presupuesto con previsión; tratar el presupuesto base cero como simple recorte (no lo es, es justificación desde cero).