La Unidad 2 abre con la función que sostiene a todas las demás: las personas. Este subtema responde a tres preguntas centrales: qué hace el departamento de Recursos Humanos, cómo planifica sus necesidades de personal y cómo gestiona los cambios y la resistencia al cambio. Es contenido OE2 (aplicar, analizar) y, en la última pieza, OE3 (sintetizar, evaluar): aparece tanto en Prueba 1 como en Prueba 2 cuando el estímulo describe una reestructuración, un ERE o un proceso de selección.
Definiciones clave
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Teoría
👥 1. Función de la gestión de recursos humanos
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
La (GRH) es la función empresarial encargada del ciclo de vida del empleado: desde que la empresa detecta la necesidad de incorporarlo hasta que se desvincula. La guía IB identifica las siguientes funciones:
- Planificación de plantilla — prever cuántas personas y con qué perfil se necesitarán.
- Reclutamiento y selección — atraer candidatos y elegir al adecuado.
- Inducción (formación inicial) — integrar al nuevo empleado en la cultura, los procesos y el puesto.
- Formación y desarrollo profesional — mejorar competencias y diseñar planes de carrera.
- Evaluación del desempeño — medir el rendimiento y dar feedback estructurado.
- Retribución y motivación — diseñar salario, incentivos económicos y no económicos (tratado en detalle en 2.4).
- Gestión del cambio — acompañar reestructuraciones, fusiones y digitalización con el menor impacto humano posible.
- Desvinculación — despido individual, redundancia colectiva (ERE), prejubilación o no renovación.
En empresas pequeñas, todas esas funciones recaen en el fundador o en una sola persona. En empresas medianas y grandes, la GRH se especializa por funciones (selección, formación, compensación, relaciones laborales) o por unidades de negocio (HR business partners).
📊 2. Factores que influyen en la planificación de plantilla
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
La nunca ocurre en el vacío: depende de factores internos y, sobre todo, externos. La guía IB destaca cinco grandes fuerzas:
| Factor | Qué implica para RRHH | Ejemplo |
|---|---|---|
| Cambios demográficos | Envejecimiento de la población, jubilaciones masivas, menor población activa joven. | Telefónica afronta jubilaciones de personal de los 80-90 con conocimiento que no está digitalizado. |
| Movilidad de la mano de obra | Trabajadores que cambian fácil de empresa, sector o país; menor lealtad organizativa. | Ingenieros de software que rotan entre empresas tecnológicas cada 18-24 meses. |
| Inmigración | Acceso a talento de otros países; necesidad de gestión intercultural y permisos. | Hospitales españoles contratan personal sanitario de Latinoamérica para cubrir vacantes en zonas rurales. |
| Flexibilidad laboral | Teletrabajo, jornada parcial, contratos por proyecto, semana de 4 días. | Tras 2020, prácticamente toda empresa de servicios diseña políticas híbridas. |
| Recurso creciente a autónomos y plataformas para tareas no estratégicas; menos plantilla fija. | Glovo, Uber, Deliveroo articulan sus operaciones a través de "riders" autónomos. |
El plan de RRHH cruza estos factores externos con la oferta interna (plantilla actual, rotación esperada, jubilaciones previstas, posibles promociones) y con la demanda derivada de la estrategia (apertura de tienda, lanzamiento de producto, expansión a un nuevo país). El resultado es un mapa de huecos y excedentes a 1-3 años vista.
🔁 3. Reclutamiento, selección y formación
Profundidad de la enseñanza: OE2 — aplicar, analizar.
Una vez identificada la necesidad de incorporar a alguien, el ciclo se ejecuta en tres pasos encadenados:
Reclutamiento interno: cubrir la vacante con personas ya empleadas en la empresa (promoción, traslado, concurso interno). Es más barato, más rápido y motiva al equipo, pero deja una vacante en el puesto del que promociona y restringe la entrada de ideas nuevas.
Reclutamiento externo: anuncios, portales de empleo, redes profesionales (LinkedIn, InfoJobs), agencias, head-hunters, ferias universitarias. Aporta sangre nueva y perfiles que no existen dentro, a cambio de mayor coste y mayor riesgo de error de encaje.
Decisión típica: la regla práctica en empresas medianas es publicar la vacante en interno y, si en 2 semanas no aparece candidatura, lanzar el proceso externo.
Métodos clásicos: cribado de CV, carta de motivación, entrevista estructurada (mismas preguntas en el mismo orden a todos los candidatos para reducir sesgo), entrevista por competencias (preguntas tipo STAR), pruebas técnicas.
Métodos modernos: assessment centres (jornadas de pruebas en grupo), pruebas psicométricas, role-playing, casos reales de empresa, screening por IA del CV. La IA introduce el riesgo de sesgos algorítmicos: Amazon retiró en 2018 un sistema interno que penalizaba CVs de mujeres porque aprendió del histórico sesgado de la empresa.
Trampa habitual: confundir reclutamiento con selección. Reclutar es atraer; seleccionar es elegir.
Formación inicial (induction): programa de bienvenida en los primeros días/semanas para que el nuevo empleado entienda la cultura, los procesos, sus compañeros y su puesto. Marca la primera impresión y la velocidad de productividad.
Formación en el trabajo (on-the-job): el aprendiz trabaja al lado de un mentor o de un compañero experimentado. Coste bajo, alta relevancia práctica, riesgo de que se transmitan también malos hábitos.
Formación fuera del trabajo (off-the-job): cursos, programas universitarios, e-learning, MBA pagados por la empresa. Más caros, pero útiles para aprender conceptos que no existen dentro de la organización o para abrir mente. Suelen ir acompañados de un compromiso de permanencia.
⚖️ 4. Motivos de la resistencia al cambio y estrategias para reducirla
Profundidad de la enseñanza: OE2 (motivos) y OE3 (estrategias).
Cualquier transformación organizativa significativa — fusión, reestructuración, digitalización, traslado, deslocalización — genera en parte de la plantilla. Conocer los motivos permite diseñar estrategias específicas.
- Miedo a perder el puesto — el cambio se interpreta como amenaza al empleo.
- Pérdida de estatus o de poder — un mando intermedio cuya plantilla se recorta pierde influencia.
- Pérdida de competencias — la digitalización deja obsoletas habilidades antiguas.
- Sobrecarga temporal — el cambio implica trabajar el doble durante la transición.
- Desconfianza en la dirección — promesas no cumplidas en cambios anteriores.
- Comunicación pobre — el porqué del cambio no se ha explicado bien.
- Hábitos consolidados — la rutina es cómoda; cambiar exige esfuerzo cognitivo.
- Comunicación temprana y honesta — qué cambia, por qué, cuándo y a quién afecta.
- Participación — implicar a la plantilla en el diseño del cambio.
- Formación — reciclar competencias antes de que la obsolescencia se note.
- Apoyo emocional — coaching, conversaciones individuales, acompañamiento al estrés.
- Incentivos económicos — primas por colaborar con el cambio, mejoras salariales tras la reestructuración.
- Negociación — con los sindicatos cuando la magnitud del cambio lo requiere (ERE, traslados).
- Coacción — último recurso (sanciones, despidos), con coste reputacional alto.
Herramientas IB aplicables a 2.1
- EH.3 Análisis STEEPLE — útil para mapear los factores Sociales (demografía, inmigración), Tecnológicos (digitalización) y Económicos (gig economy) que condicionan el plan de plantilla.
- EH.1 Análisis FODA — para diagnosticar internamente las Fortalezas y Debilidades de la plantilla y, fuera, las Oportunidades y Amenazas del mercado laboral.
- EH.9 Análisis de campos de fuerza (solo NS) — la herramienta de Kurt Lewin pensada explícitamente para gestionar el cambio: mapea fuerzas a favor y en contra y permite anticipar dónde reforzar y dónde reducir resistencia.
Caso real desarrollado: Telefónica España
Telefónica es una multinacional española de telecomunicaciones con sede en Madrid, presencia en Europa y Latinoamérica y aproximadamente 104.000 empleados a nivel global (más de 16.000 en España en 2024). Es un caso de manual para Unidad 2.1 porque cruza todos los factores que recoge la guía IB.
Planificación demográfica. Telefónica heredó plantilla de la antigua CTNE estatal; muchas personas con 30-40 años de servicio. Cada año se jubilan cohortes amplias, y la empresa debe decidir cuántas vacantes cubrir, con qué perfil (mismos puestos no — el negocio ha cambiado) y desde dónde (interno, externo, recolocación de personal de áreas en declive).
Resistencia al cambio. En 2024 la compañía anunció un ERE voluntario que afectó a 3.421 personas en España. La negociación con CCOO, UGT y CGT duró varios meses; el acuerdo final ofreció prejubilaciones a partir de los 55 años con porcentajes elevados del salario hasta los 65. Es el patrón clásico de la estrategia "negociación + incentivo económico" para reducir resistencia, pero con coste financiero elevado (~1.300 M€).
Reclutamiento y selección. Para perfiles digitales (ciberseguridad, cloud, IA, datos) Telefónica no encuentra el talento dentro y compite por él con Amazon, Google, Inditex digital y startups. Su respuesta combina reclutamiento externo agresivo (LinkedIn, ferias universitarias, programa de becarios "Talentum") con un programa interno de reskilling que recicla a empleados de áreas tradicionales hacia roles digitales.
Gig economy. Cada vez más servicios (instalaciones de fibra, atención al cliente nocturna, traducción) se externalizan a autónomos o a empresas más pequeñas. La pregunta abierta para el IB: ¿está Telefónica cumpliendo bien su función de RRHH si la mitad del servicio al cliente lo prestan personas que no figuran en su nómina ni en sus estadísticas de rotación?
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir el término reclutamiento interno" o "Identificar dos factores externos que afectan a la planificación de RRHH" — preguntas cortas de 2 puntos, OE1/OE2.
- Prueba 1, Sección B. "Distinguir entre reclutamiento interno y externo" o "Explicar dos motivos de la resistencia al cambio de la plantilla de la empresa del estímulo" — respuestas de párrafo, 4 puntos, OE2.
- Prueba 2. Suele aparecer encadenado al cambio organizativo: "Examinar las estrategias de RRHH que la empresa X podría utilizar para reducir la resistencia al cambio" (OE3, 10 puntos en sección B).
- Términos de instrucción frecuentes: Definir, Identificar, Distinguir, Explicar, Examinar, Recomendar.
- Trampa habitual: confundir reclutamiento (atraer candidatos) con selección (elegir entre los candidatos). En P1 cuesta puntos directamente.