El subtema 5.2 aterriza la teoría general en una pregunta operativa muy concreta: ¿cómo se organiza físicamente la producción?. El IB lista cuatro métodos —encargo, lotes, serie y adaptación masiva— que se distinguen por volumen y variedad. Encima añade dos decisiones organizativas universales: cuánto utilizar la capacidad disponible (cálculo OE4 en NS) y si una actividad la hago dentro o la subcontrato (con sus variantes geográficas: offshoring, reshoring, insourcing). Contenido OE3 en NM/NS porque cae como "recomendar qué método encaja con un caso".
Definiciones clave
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Teoría
🛠️ 1. Los cuatro métodos de operaciones del syllabus IB
Profundidad de la enseñanza: OE3 — recomendar el método adecuado a un caso.
La elección depende de dos ejes: volumen (cuántas unidades) y variedad (cuánto difieren entre sí). Va de menor a mayor volumen:
| Método | Volumen | Variedad | Coste unitario | Ejemplos |
|---|---|---|---|---|
| Por encargo (job) | 1 | Máxima (única) | Muy alto | Traje a medida, una casa, un crucero, una catedral, una boda. |
| Por lotes (batch) | Decenas–miles por lote | Media (varios lotes, cada uno distinto) | Medio | Panadería, imprenta, farmacéutica, micro-lotes textiles. |
| En serie / cadena (mass / flow) | Millones | Baja (estandarizado) | Muy bajo | Coca-Cola, refinería, Stellantis Vigo, Foxconn iPhone. |
| Adaptación masiva | Millones | Media (estándar + opciones) | Bajo | Nike By You, Dell BTO, configurador VW, Levi's Made-to-Order. |
Cada unidad arranca con especificaciones distintas y termina como un producto único. La empresa funciona como un equipo de proyecto, no como una fábrica. Ventajas: máxima personalización, alto precio, márgenes amplios. Desventajas: tiempos de producción largos, alta dependencia de operarios cualificados, difícil escalar. Sectores típicos: construcción residencial, alta costura, restauración de obras de arte.
Se produce un lote entero de unidades idénticas y, al terminar, se reconfigura la línea para el siguiente lote (con otra receta, otro color, otra talla). Ventajas: equilibra eficiencia y variedad, permite producir varios productos con el mismo equipo. Desventajas: tiempo de cambio entre lotes (setup time) es coste muerto; gestión más compleja del inventario. Sectores típicos: panadería industrial, conservas, pintura, libros.
Línea continua donde el producto se desplaza de estación en estación; cada operario u operadora añade un componente específico. Es el descendiente del Fordismo y del Taylorismo. Ventajas: coste unitario muy bajo gracias a economías de escala (1.5) y especialización; calidad consistente. Desventajas: inversión inicial enorme, rigidez ante el cambio (cambiar de modelo cuesta semanas), trabajo monótono. Sectores típicos: automoción, electrónica de consumo, embotellado.
El santo grial moderno: combinar la eficiencia de la serie con la personalización del encargo. Suele funcionar con un producto base estándar y un conjunto finito de opciones que el cliente elige; el ensamblaje final ocurre bajo pedido. Ventajas: precio premium, fidelización, datos de cliente. Desventajas: exige modularidad del producto y sistemas TI potentes; el tiempo de entrega es más largo que comprar de stock. Sectores típicos: zapatillas y ropa deportiva (Nike By You), ordenadores (Dell BTO), automoción premium (Audi, BMW), gafas (Warby Parker).
📈 2. (NS) Capacidad productiva y tasa de utilización
Profundidad de la enseñanza: OE2, OE4 — calcular tasa de utilización de la capacidad.
Una vez elegido el método, la pregunta es cuánto producir respecto a lo que se puede. Se mide con la tasa de utilización de la capacidad:
Tasa de utilización = Output real / Capacidad máxima × 100
La planta de Stellantis Vigo está diseñada para producir 2 200 vehículos/día en tres turnos. En el primer trimestre de 2025 produjo 1 760 vehículos/día de media (por escasez de chips):
- Tasa de utilización = 1 760 / 2 200 × 100 = 80 %.
- Interpretación: queda un 20 % de capacidad libre. Si la demanda repunta, la planta puede producir sin nuevas inversiones.
- Si la tasa subiera al 95 % o más, habría que plantear un cuarto turno, horas extra o una nueva planta.
Lectura estratégica. La tasa óptima depende del sector: una refinería opera al 90-95 % (capital muy caro), un hotel de costa al 75 % anual (mucha estacionalidad), un cine al 25-30 % (ocupación media de butacas). Por debajo del óptimo se está "tirando" coste fijo; por encima se está rozando el cuello de botella.
🌐 3. Subcontratación, deslocalización, insourcing, reshoring
Profundidad de la enseñanza: OE3 — recomendar formas de reorganizar la producción.
Cuatro decisiones que combinan dos preguntas: ¿lo hago dentro o lo compro fuera? y ¿dentro o fuera del país?:
| Decisión | ¿Quién la hace? | ¿Dónde? | Motivo dominante |
|---|---|---|---|
| Subcontratación (outsourcing) | Proveedor externo | Igual | Coste, foco en lo nuclear, escala del proveedor. |
| Deslocalización (offshoring) | La propia empresa | Otro país | Coste laboral / energético, acceso a mercado. |
| Insourcing | La empresa misma | Igual | Recuperar control, calidad, propiedad intelectual. |
| Reshoring | La propia empresa | Volver al país de origen | Cadena rota, costes que suben fuera, automatización local. |
Tendencia 2023-2026: el COVID-19, el bloqueo de Suez (2021) y la guerra de Ucrania han hecho que muchas multinacionales reduzcan offshoring agresivo y opten por nearshoring (México para EE.UU., Marruecos o Polonia para España) o friendshoring (semiconductores TSMC abriendo planta en Arizona y Dresde). Se sacrifica algo de coste para ganar resiliencia.
Herramientas IB aplicables a 5.2
- EH.13 Contribución (NS) — para decidir cuál de varios métodos (encargo, lotes, serie) maximiza la contribución dado un mix de demanda y capacidad limitada.
- EH.6 Árboles de decisiones — para comparar la inversión en una planta propia (insourcing) frente a la subcontratación, ponderando probabilidades de demanda.
Caso real desarrollado: Stellantis Vigo (Citroën Berlingo, Peugeot Partner, Opel Combo)
Stellantis Vigo (antigua Citroën, hoy parte de Stellantis tras la fusión PSA + FCA en 2021) es la planta de automoción más productiva de España: en torno a 500 000 vehículos/año, con tres turnos y ~6 000 empleados directos. Cinco lecturas para 5.2:
- Producción en serie en estado puro: dos líneas de ensamblaje continuas, cada vehículo tarda ~20 horas en recorrerlas. Coste unitario muy bajo gracias a la repetición y a la automatización (~700 robots Kuka/ABB).
- Adaptación masiva integrada: aunque es serie, las líneas son flexibles: el mismo chasis sirve para Citroën Berlingo, Peugeot Partner, Opel Combo y Toyota Proace City — y para versiones de pasajeros, comerciales, eléctricas y de combustión. El cliente final percibe variedad; la planta se beneficia de la escala compartida.
- Capacidad y utilización: en 2024-2025 Vigo ha rondado el 80 % de utilización por escasez de semiconductores. Stellantis ha priorizado los modelos más rentables y ha retrasado los menos. Subir la tasa al 100 % exigiría un cuarto turno y nueva contratación.
- Cluster local y subcontratación: Vigo concentra ~150 proveedores Tier 1 y Tier 2 en un radio de 30 km (cluster CEAGA). Eso permite trabajar con JIT (5.6 NS) reduciendo inventarios y plazos de entrega.
- Decisiones de offshoring vs reshoring: Stellantis evalúa cada planta cada año. Vigo se mantiene porque la productividad por empleado, la integración con el puerto y la cualificación técnica compensan el mayor coste laboral frente a Marruecos o Eslovaquia. Otras plantas del grupo en España han sido reasignadas o cerradas (Madrid, Villaverde).
Lectura IB. Stellantis Vigo ilustra que la producción en serie del siglo XXI no es la cadena monolítica de Ford en 1913: hoy convive con células de adaptación masiva, depende de un cluster local que la abastece JIT y se mide constantemente contra plantas hermanas en otros países en una decisión vivencial de reshoring / offshoring.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir producción por lotes" (OE1, 2 puntos), "Distinguir entre producción en serie y adaptación masiva" (OE2, 4 puntos).
- Prueba 2, Sección A. "Calcular la tasa de utilización de la capacidad de la empresa X" (OE4 NS, 2 puntos) y "Aplicar el método más adecuado al caso descrito" (OE3, 4-6 puntos).
- Prueba 2/3. "Recomendar si la empresa X debe subcontratar / deslocalizar / hacer insourcing" (OE3, 10 puntos), apoyándose en datos del estímulo.
- Trampa habitual: confundir adaptación masiva con producción por encargo (no son lo mismo: la adaptación masiva mantiene escala); afirmar que la subcontratación implica deslocalización (no necesariamente — un proveedor local también es subcontratación).