El plan de negocio es el documento que recoge de forma estructurada toda la información de una empresa antes de ponerla en marcha: la idea, el mercado, los recursos, el equipo y la previsión financiera. Es obligatorio de hecho para conseguir financiación: bancos, inversores y organismos públicos lo exigen antes de aportar capital. Es contenido OE2 (aplicar) y aparece tanto en preguntas teóricas como en estímulos basados en una empresa naciente.
Definiciones clave
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¿Qué es?
Un plan de negocio cumple tres funciones complementarias:
- Función interna — obliga al emprendedor a pensar a fondo cada aspecto del proyecto antes de gastar dinero. Detecta huecos en el razonamiento.
- Función externa — comunica la propuesta a posibles financiadores, socios o clientes. Es la carta de presentación.
- Función de control — una vez en marcha, sirve como referencia para comparar lo real con lo previsto y corregir desvíos.
Aunque cada plantilla varía, todos los planes de negocio comparten unas secciones canónicas:
- Resumen ejecutivo — 1-2 páginas que condensan todo. Es lo único que muchos inversores leerán completo.
- Descripción de la empresa — qué hace, dónde, forma jurídica, fecha prevista de lanzamiento.
- Análisis de mercado y competencia — quién es el cliente, qué tamaño tiene el mercado, quién compite y cómo.
- Producto o servicio — descripción detallada, propuesta de valor diferencial, propiedad intelectual si la hay.
- Plan de marketing y ventas — segmentación, posicionamiento, canales, precio, comunicación.
- Plan de operaciones — cadena de suministro, producción, logística, calidad.
- Equipo y organización — fundadores, perfiles clave, plan de contratación, estructura societaria.
- Plan financiero — ingresos previstos, costes, cuenta de resultados, flujo de caja, balance, umbral de rentabilidad, plan de financiación.
- Análisis de riesgos — qué puede salir mal y cómo se mitiga (FODA, escenarios).
¿Cuándo se usa?
- Unidad 1.1 — al crear una empresa nueva, para aterrizar idea y desafíos.
- Unidad 1.3 — para escribir misión, visión y objetivos SMART en una sección formal.
- Unidad 3 — la sección financiera del plan conecta directamente con el contenido de finanzas y cuentas.
- Prueba 2 — frecuente: "Analiza qué secciones de un plan de negocio serían críticas para la empresa del estímulo".
¿Cómo se aplica?
- Validar la idea antes de escribir. Estudio rápido de mercado para confirmar que existe un cliente dispuesto a pagar.
- Recoger datos de mercado, costes y competencia. Cuanto más concretos los números, más creíble el plan.
- Redactar secciones siguiendo la estructura canónica. Una sección débil contamina el resto del documento.
- Construir los estados financieros proyectados a 3-5 años: cuenta de resultados, flujo de caja, balance. Probar al menos tres escenarios (pesimista, base, optimista).
- Revisar con personas externas (mentor, otra emprendedora, profesor) antes de presentarlo a inversores. El sesgo del emprendedor es el sesgo más caro del documento.
Ejemplo aplicado: Glovo
Glovo nació en Barcelona en 2015 fundada por Oscar Pierre y Sacha Michaud. Su plan de negocio original respondía a estas preguntas:
- Descripción: app móvil de mensajería on-demand para entregar "cualquier cosa" en menos de una hora.
- Mercado y competencia: ciudades grandes de Europa con alta densidad de comercio local; competidores Deliveroo y Just Eat ya activos pero centrados en restaurantes.
- Producto: app de doble cara — usuarios y repartidores ("glovers") — con un algoritmo de asignación basado en geolocalización.
- Marketing y ventas: marketing local de barrio, alianzas con cadenas, programa de referidos.
- Operaciones: red de glovers como autónomos; "almacenes oscuros" (dark stores) en fases posteriores.
- Equipo: dos cofundadores con perfiles complementarios (técnico + comercial) y plan de contratación de ingenieros e investigadores de mercado.
- Plan financiero: ronda inicial de 140 000 €, proyección de ingresos por comisión sobre cada pedido, flujo de caja negativo previsto al menos los tres primeros años; necesidad de rondas sucesivas.
- Riesgos: regulación laboral sobre el estatuto del repartidor (la "Ley Rider" llegaría en 2021), guerra de precios con Uber Eats y Deliveroo, dificultad de retener glovers.
Ese plan inicial atrajo > 1 200 M € en rondas sucesivas y llevó a la adquisición por Delivery Hero en 2022 valorando Glovo en 2 300 M €. La sección de riesgos resultó profética: la Ley Rider fue uno de los puntos de inflexión del modelo.
¿Cómo cae en el examen?
- Prueba 1, Sección A. "Definir el término plan de negocio" — 2 puntos, OE1.
- Prueba 1, Sección B. "Explicar tres elementos que debe incluir un plan de negocio" — 6 puntos, OE2.
- Prueba 2. "Analizar qué dos secciones del plan de negocio resultarían más críticas para conseguir financiación bancaria" — 6 puntos, OE3.
- Trampa habitual: dar lista plana de secciones sin justificar por qué cada una importa para el caso del estímulo. La pregunta IB casi siempre pide aplicar al contexto.
Comprueba tu comprensión
✅ 5 preguntas sobre el plan de negocio
1. (OE1) ¿Cuál es la principal función externa de un plan de negocio?
La función externa clásica es ser la carta de presentación frente a bancos, business angels o socios. La función interna (obligar al emprendedor a pensar) y la de control también existen, pero la externa es la más visible.
2. (OE2) ¿En qué sección del plan se justifica por qué hay clientes dispuestos a pagar por el producto?
El análisis de mercado responde quién es el cliente, qué tamaño tiene el mercado y por qué pagaría. Es la sección que justifica que la idea no es un capricho del emprendedor.
3. (OE2) El resumen ejecutivo se sitúa al principio del plan porque:
El resumen ejecutivo se redacta el último pero se lee el primero. Su función es enganchar en 1-2 páginas: si no convence, el inversor no pasa de ahí.
4. (OE3) Un banco recibe dos planes de negocio. El A tiene un plan financiero con un solo escenario, el B presenta tres (pesimista, base, optimista) y un análisis de sensibilidad. ¿Por qué B es más fuerte?
Tres escenarios + análisis de sensibilidad reducen la incertidumbre que percibe el banco. Demuestran que el plan no es un brindis al sol y que la empresa puede sobrevivir si llega menos demanda de la prevista.
5. (OE3) ¿Cuál de estos es un riesgo típico que un plan de negocio bien hecho debe declarar explícitamente?
Los riesgos verdaderos son externos y no controlables (regulación, recesión, competidor disruptivo) o internos materiales (rotación del equipo clave). Glovo lo aprendió con la Ley Rider: un plan que ignoraba el riesgo legal habría sido naïf.